Оценка эффективности организационной структуры ОАО «ПБП»

Получает: заключенные предприятием договоры на сбыт продукции (товаров), в том числе договоры, подлежащие частичному исполнению в согласованных размерах; решения арбитражных органов, принятые по спорным условиям договоров; копии решений руководства по признанным претензиям и искам путем досылки или замены продукции (товаров).

Представляет: проекты договоров; обоснованные заключения с приложением необходимых документов по протоколам разногласий, претензиям и искам в связи с поставкой продукции (товаров); копии актов планового распределения и другие документы, являющиеся основаниями договорных взаимоотношений, а также копии договорной переписки, необходимой для предъявления исков в органы арбитража.

8. С цехами 

Получает: информацию о выполнении отдельных заказов и сроках их изготовления; акты на сдачу готовой продукции.

VI. Права

1. Требовать от подразделений  предприятия представления материалов (сведений, планов, ценников т. п.), необходимых  для осуществления работы, входящей  в компетенцию отдела.

2. Представлять предприятие  в вышестоящих и других хозяйственных  организациях при обсуждении вопросов сбыта и реализации продукции предприятия, вести соответствующую переписку.

3. Вносить предложения  руководству предприятия о применении  санкций в отношении руководителей  подразделения, ответственных за  нарушение сроков изготовления  и сдачи на склад готовой продукции.

4. Вносить предложения  руководству предприятия о прекращении  производства продукции, не имеющей  сбыта.

5. Указания отдела в  пределах функций, предусмотренных  настоящим Положением, являются  обязательными к руководству  и исполнению подразделениями предприятия.

VII. Ответственность

1. Все полноту ответственности  за качество и своевременность  выполнения возложенных настоящим  Положением на отдел задач  и функций несет начальник  отдела.

2. Степень ответственности  других работников устанавливается должностными инструкциями.

 

3 Оценка эффективности организационной структуры ОАО «ПБП»

 

3.1 Матрица функциональных связей

 

Матрица функциональных связей представлена в приложении В.

ОАО «ПБП» – это предприятие с линейно-функциональной организационной структурой, типичные недостатки которой характерны и для данного предприятия:  соперничающие подразделениями, закрытость работников, непрозрачность деятельности работников, значительное внимание бюрократическим рутинам, следовательно, отсутствие требуемой мобильности в работе компании. Полностью организационную структуру предприятия представить практически невозможно, в данной работе детально представим лишь те структурные подразделения, которые имеют отношение к инвестиционной деятельности.

В состав предприятия входят следующие подразделения. Во главе предприятия стоит генеральный директор, в подчинении которого находятся: коммерческий директор, в подчинении которого находится коммерческая служба предприятия (отдел сбыта, снабжения, маркетинга), главный бухгалтер, который возглавляет бухгалтерию, начальник производства и главный инженер, директор по персоналу.

Заместителю директора по производству подчиняются начальник производственных цехов, которые отвечают за производственный процесс на своих участках.

Бухгалтерия осуществляет следующие функции:

- осуществляет ведение  бухгалтерского учета на предприятии;

- осуществляет контроль  за рациональным, экономичным  использованием  материальных и финансовых ресурсов, сохранностью денежных средств;

- составляет финансовые отчеты, балансы и иные документы;

- оформляет в порядке, установленном действующим законодательством, платежные и иные расчетные  документы, в том числе по уплате  налогов и сборов;

- осуществляет прием, приходование  и хранение товарно-материальных ценностей;

- составляет проект штатного  расписания, проект сметы расходов  предприятия;

- начисляет и выдает  заработную плату сотрудникам;

- открывает оборотные  ведомости, ведет лицевые счета (справки, карточки) на работников предприятия;

- ежегодно проводит инвентаризацию товарно-материальных ценностей и основных средств, проводит ежегодную переоценку основных средств, обрабатывает и ведет архив бухгалтерских документов;

- осуществляет иные функции  по ведению бухгалтерского учета  и отчетности.

  В соответствии с основными задачами отдел кадров выполняет следующие основные функции:

  - совместно с руководителями  структурных подразделений осуществляет  подбор и расстановку кадров  административно-управленческого, учебно-вспомогательного  и обслуживающего персонала;

- осуществляет мероприятия  по эффективному использованию  кадрового потенциала, формированию  резерва руководящих работников, улучшению качественного состава  работников всех звеньев;

- ежегодно пересматривает  состав резерва кадров для  выдвижения на должности руководителей;

- осуществляет повседневный  контроль за выполнением действующего  законодательства о труде;

- оформляет прием, перемещение  и увольнение сотрудников, а также  готовит документы на утверждение  в должностях работников, входящих  в номенклатуру вышестоящих органов.

- организует качественную  и эффективную систему персонального  учета, оформление и обработку  кадровых документов и поступающей  информации в установленные сроки  и обеспечивает их сохранность.

- готовит и представляет  необходимые документы для назначения пенсий, пособий работникам и их семьям в органы социального защиты.

- организует контроль  за состоянием трудовой дисциплины  и учетом рабочего времени  в подразделениях предприятия;

- обеспечивает своевременное  составление и утверждение графиков отпусков.

Задачи отдела маркетинга:

- Разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной  стратегии маркетинга.

- Исследование факторов, определяющих структуру и динамику  потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуру рынка.

- Изучение спроса  на продукцию предприятия и  разработку долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции.

- Исследование потребительских  свойств производимой продукции.

- Ориентация разработчиков  и производства на выполнение требований к выпускаемой продукции.

- Организация рекламы  и стимулирования сбыта продукции.

Отдел маркетинга взаимодействует с различными структурными подразделениями.

Отдел маркетинга определяет потенциальный рынок сбыта, сформировывает программу производства и сбыта, разрабатывает инструменты, сопровождающие выполнение этой программы, а именно, ценовую политику, политику коммуникаций с целевой группой потребителей, определяет эффективные каналы сбыта. Отдел сбыта отвечает за реализацию этих программ. Он работает с клиентом, ведет с ним прямые переговоры.

Отдел сбыта обеспечивает реализацию продукции с целью максимизации прибыли.

Отдел снабжения обеспечивает бесперебойный поставки сырья и материалов для производства продукции.

Итак, при линейно - функциональной структуре управления вся власть находится в руках у линейного руководителя, на ОАО «ПБП» - это генеральный директор. Он координирует работу функциональных подразделений и следит за тем, чтобы их цели соответствовали целям всего предприятия в целом.

Линейно-функциональная структура является наиболее приемлемой для ОАО «ПБП», так как аппарат управления этого предприятия выполняет часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, то есть «ПБП» функционирует в условиях решения стандартных управленческих проблем. Кроме того предприятие относится к компаниям с крупносерийным типом производства и выпускает относительно ограниченную номенклатуру продукции.

Таким образом, в настоящий момент сформированная и действующая система управления предприятием ОАО «ПБП» и особенности работы отдельных элементов его структуры (коммерческая служба предприятия: отдел сбыта, снабжения, маркетинга; бухгалтерия, производственный отдел, отдел по работе с персоналом) влияют на положение предприятия на рынке, его экономические показатели и эффективность  работы, а также на особенности взаимодействия структурных подразделений компании. В связи с чем необходимо проанализировать систему управления и выявить ее недостатки.

3.2 Показатели  эффективности состава системы и структуры связей

 

Рассмотрим показатели эффективности состава системы и структуры связей.

1) Коэффициент звенности: 

Кзв. = Пзв.ф/Пзв.о     (13)

где П зв.ф – количество звеньев существующей организационной структуры;

Пзв.о – оптимальное количество завеньев организационной структуры (эталон).

Кзв. =29/32 = 0,91

Коэффициент звенности или коэффициент ​соблюдения норм управляемости опирается, соответственно, на "оптимальное количество ​звеньев организационной структуры" и "рекомендуемые нормы ​управляемости", из рассчитанного показателя видно, что ОСУ ОАО «ПБП» близка к оптиальной.

2) Коэффициент территориальной  концентрации

Кт.к = Ппр.ф. / П    (14)

где Ппр.ф. – количество организаций данного типа в регионе,

П – площадь региона, на которой функционирует денное предприятие.

Кт.к = 22/ 167 850 км² = 0,00013

Данный показатель говорит  о том, что на 0,00013 км2 площади алтайского края приходится подобная организация.

3) Коэффициент актуализации  связей, который может определяться  как по системе в целом, так  и по выделенном направлениям

Касс = Сп/Со,       (15)

где Сп – количество полезных (функциональных связей),

Со – общее количество связей в системе.

Касс = 14/32 = 0,44

Связи предприятия лишь на 44% актуализированы.

4) Коэффициент совместимости  связей

Ксм = 1-Ск/Со,     (16)

где Ск – количество связей, выполняющих функции согласования

Ксм (отдела сбыта)= 24/32 = 0,75

Данный показатель свидетельствует о том, что на предприятии отдел сбыта на 75% взаимодействует и согласовывает свои решения с другими подразделениями.

5) Среднее количество  сотрудников, приходящихся на одного  руководителя (по уровням управления)

Ксотр = (Чппп-Чр)/Чр    (17)

Чппп – численность производственного персонала предприятия

Чр – численность руководителей.

Ксотр=(97-19)/19 = 4,1 сотрудника.

На одного руководителя приходится 4,1 сотрудников.

6) К уровней = ¼ = 0,25

Таким образом, проведенный анализ выявил следующие недостатки в работе организационной структуры ОАО «ПБП»:

Нерешенными проблемами остались:

- Непрописанность статуса  финансового директора и структуры финансово-экономической службы. Гипертрофированность бухгалтерии;

- Неадекватное использование  АСУ, нет отдела, отвечающего за  транспорт предприятия;

- Недостаточная работа  маркетинга (одного человека недостаточно  для проработки и анализа внешней и внутренней среды и анализа перспектив развития.

Таким образом, необходимо увеличение численности производственных рабочих и сокращение управленческого персонала, так как многие функции дублируются. Также стоит усилить работу отдела продаж с целью получения максимальной прибыли.

 

3.3 Выводы и рекомендации

 

Проанализируем особенности построения организационной структуры, работы отдельных элементов системы (производство, маркетинг, снабжение, сбыт, управление персоналом), а также рассмотрим влияние внешней и внутренней среды на организацию.

ОАО «ПБП» относится к открытому акционерному обществу и является системой открытого типа, так как способно адаптироваться к условиям внешней среды. В  связи с этим важно проанализировать факторы внешней среды, которые оказывают влияние на систему управления предприятия.

К факторам внешней среды относятся следующие факторы: экономические, демографические, научно-технические, политические, культурные, природные, внешнеэкономические и внешнеполитические.

Что касается внутренней среды предприятия, влияющей на эффективность системы управления, то здесь стоит рассмотреть не только организационную структуру управления, но и основные ее элементы системы (производство, снабжения, сбыта, кадры).

ОАО «ПБП» – предприятие, в управлении которым преобладают организационно-административные методы, иначе называемые методами принуждения, и практически не применяются экономические методы. На предприятии не создано благоприятного климата для успешной работы, у работников нет ощущения того, что они одна команда, также как нет сильной привязанности к своей работе, нормой среди работников считается высказывание неудовлетворенности своим предприятием, а также в сравнении с другими фирмами высказать невозможность достижения предприятием успеха.