Оценка эффективности организационной структуры ОАО «ПБП»

Порядок документооборота и обработки первичной документации на предприятии регламентируется перечнем отчетов и графиков их предоставления.

Ответственность за организацию бухгалтерского учета на предприятии несет руководитель предприятия, через обеспечение неукоснительного выполнения всеми подразделениями и службами. Работниками предприятия, имеющими отношение к учету, требований главного бухгалтера, в части порядка оформления и предоставления для учета документов и сведений.

Главный бухгалтер обеспечивает контроль и отражение на счетах бухгалтерского учета всех осуществляемых предприятием хозяйственных операций, предоставление оперативной информации, составление в установленные сроки финансовой отчетности, проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия совместно с другими  подразделениями и службами по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления и мобилизации внутренних резервов.

Основной функцией планово-экономического отдела является планирование объемов производства и выпуска изделий, изготавливаемых на данном предприятии, осуществление контроля за соблюдением в течении года плановых показателей и их корректировка в зависимости от возможностей предприятия, ситуации на рынке сбыта, спросом на производимую продукцию. Также в функции планово-экономического отдела входит определение затрат на производство и возможное снижение издержек за счет экономии средств и внедрения новых производственных технологий.

Отдел маркетинга отвечает за рекламу и продвижение продукции предприятия на внешнем и внутреннем рынке.

Таким образом, к преимуществам структуры управления ОАО «ПБП» относятся:

- четкая система взаимных  связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия  – генеральный директор сосредотачивает  в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных  подразделений на прямые указания  вышестоящих.

К недостаткам существующей структуры можно отнести:

- малую гибкость и приспособляемость к изменению рыночной ситуации, что неприемлемо в условиях аграрного рынка;

- перегрузку управленцев  верхнего уровня - у генерального директора и его заместителей существенно превышены нормы управляемости;

- повышенную зависимость  результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств генерального директора и директоров подразделений.

2.2 Оценка факторов, влияющих на организационную структуру

 

Проведем оценку взаимодействия внешних, внутренних и специальных факторов, влияющих на эффективность организационной структуры управления ОАО «ПБП». Перечислим все факторы, влияющие на формирование организационной структуры управления ОАО «ПБП»

Сложность, подвижность и неопределенность внешней среды предприятия (высокая вероятность воздействия). Это и экономические условия, и потребители, и конкурирующие организации, техника и технология и множество других факторов.

Изменение окружающих условий оказывает влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению организации к новым ситуациям, а это соответственно влечет изменения в самой организационной структуре.

В связи с бурным развитием рыночных отношений менеджерам приходится учитывать все больше факторов внешней среды в разработке организационных структур.

Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

В ОАО «ПБП» имеется маркетинговая служба, которая и занимается анализом внешних изменений и их влиянием на организационную структуру управления.

Сложность, подвижность внешней среды предприятия (низкая степень вероятности воздействия. Можно выделить три уровня изменений во внешней среде по степени их влияния на цели деятельности фирмы:

- стратегические изменения, влекущие за собой необходимость  пересмотра стратегических целей фирмы;

- тактические изменения, влекущие за собой изменения  в тактических целях деятельности  фирмы;

- оперативные изменения, влекущие за собой изменения  в оперативных целях деятельности  фирмы.

Что касается конкурентной ситуации, то стоит отметить, что цена ОАО «ПБП» на 20-25% ниже чем у российских конкурентов; в 2,5-3 раза меньше, чем у зарубежных производителей.

Внешние факторы

2.1 Количество и размещение  поставщиков всех видов ресурсов - отношения с поставщиками у  предприятия стабильные, налажены альтернативные поставки сырья.

2.2 Характеристика рынков  сбыта продукции. В настоящее  время ОАО «ПБП» известно на  Российском и зарубежном рынках  как производитель широкого ассортимент  безалкогольных напитков.

2.3 Жизненный цикл товара (ЖЦТ). Товар – стадия зрелости, спрос – стадия насыщенного устойчивого спроса.

Внутренние факторы

3.1 Тип технологии. Непрерывное  производство.

3.2 Номенклатура выпуска - за прошедший год на предприятии  освоено 60 видов новых напитков. В 2006 году значительно возросла в объеме производства доля продукции, относимой к инициативным заказам ( с 17,8 % в 2005г. до 23,1 % в 2006 г.).

3.3 Организационные факторы

а) взаимосвязь между субъектом и объектом управления

б) степень централизации механизма управления

в) характер и интенсивность внутренних связей

Процесс управления - это процесс двусторонний, основой которого являются отношения субъекта и объекта рынка труда.

В процессе управления орган управления получает информацию о состоянии управляемого объекта. Эта информация воспринимается управляющим органом, и на ее основе вырабатывается управленческое решение. Исходя из последнего осуществляется управляющее воздействие на объект управления для перевода в требуемое состояние.

Неотъемлемым свойством управления, без которого невозможно целенаправленное поведение системы, является беспрерывная циркуляция информации между системой в целом, ее подсистемами и внешней средой.

3.4 Экономические факторы: система планирования и оценки  деятельности; внутрифирменный рыночный  механизм, система материального стимулирования.

На предприятии существует отдел маркетинга и планово- экономический отдел, которые разрабатывают планы и перспективы развития организации

3.5 Социально-психологические  факторы. На предприятии ОАО «ПБП»  существует организационная культура, проводятся корпоративные праздники, поздравления с Днем Рождения, совместные спортивные мероприятия и поощрения работников.

4. Специальные факторы

4.1 «Эффект власти и  контроля». Руководство ОАО «ПБП»  осуществляет контроль и управление организацией через начальников подразделений предприятия.

2 Компьютеризация информационных  процессов. Все процессы на предприятии  компьютеризированы, на предприятии  внедрена программа 1С: Предприятие.

4.3 Мера участия собственника  в профессиональном менеджменте. Генеральный директор взаимодействует со всеми подразделениями предприятия.

Оценка взаимодействия внешних, внутренних и специальных факторов представлена в приложении Д.

Таким образом, из представленной таблицы видно, что наибольшее влияние оказывают такие факторы как внешняя среда, характер рынков сбыта, размер организации и её способность к адаптации, выбор стратегии предприятия, степень бюрократизации. При разработки оргструтктуры и ее совершенствовании стоит уделить внимание именно им.

 

2.3 Положение об отделе сбыта

 

Также в рамках работы разработано положение об отделе сбыта.

I. Общие положения

Отдел сбыта является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим (общим) вопросам.

II. Задачи

1. Обеспечение реализации  продукции предприятия.

2. Обеспечение 100 %-ного выполнения  заданий и обязательств по  поставкам продукции и товаров  в соответствии с заключенными  договорами и заказами-нарядами  внешнеторговых организаций.

3. Рационализация работы  сбытовой службы предприятия, снижение  затратив сбыт продукции.

III. Структура

1. Структуру и штаты  отдела утверждает директор предприятия  в соответствии с типовыми  структурами аппарата управления  и нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работы и особенностей производства.

2. В состав отдела могут  входить подразделения (секторы, бюро, группы) изучения спроса и рекламы, планирования и диспетчирования  по отдельным видам готовой  продукции, ее складированию.

IV. Функции

1. В области обеспечения  реализации продукции предприятия

1.1. Изучение перспективного  и текущего спроса на продукцию  предприятия и требований к  ее качеству, организация рекламы  продукции.

1.2. Участие в планировании  ассортимента выпускаемой предприятием продукции.

1.3. Оформление договоров  на сбыт готовой продукции.

1.4. Разработка планов  реализации готовой продукции, графиков  ее отгрузки потребителям в  соответствии с заключенными  договорами.

1.5. Организация приема, хранения, комплектации, консервации и упаковки готовой продукции.

1.6. Организация отгрузки  готовой продукции, оформление отгрузочной  документации, контроль и учет  выполнения планов реализации  готовой продукции.

1.7. Предъявление через  юридический отдел (договорно- претензионное  бюро) претензий, штрафных санкций к заказчикам продукции предприятия за нарушение условий заключенных договоров, установленного порядка размещения заказов.

1.8. Организация рассмотрения  претензий заказчиков на поставленную  продукцию предприятия.

1.9. Подготовка юридическому отделу материалов для подачи исковых заявлений в арбитраж.

1.10. Составление отчетов  о количестве поступивших и  удовлетворенных претензий с  указанием, на какую сумму, по  каким причинам и чьей вине  поступили претензии.

2. В области рационализации работы сбытовой службы, снижения затрат на сбыт продукции

2.1. Организация работы  складов готовой продукции и  подразделений предприятия, производящих  тару, рационализация и автоматизация  транспортно-складских операций.

2.2. Участие в разработке  нормативов запасов готовой продукции, контроль за их соблюдением.

2.3. Составление отчетности  по изготовлению и поставкам  продукции.

V. Взаимоотношения отдела  сбыта с другими подразделениями  предприятия

1. С техническими отделами

Получает: сведения о предстоящем снятии с производства устаревших конструкций, сведения о новых изделиях.

2. С отделом технического  контроля

Получает: сведения о поступивших рекламациях на продукцию. Представляет: заполненные упаковочные листы или ярлыки по установленному образцу.

3. С главной бухгалтерией

Получает: данные об остатках готовой продукции (по видам и типам) на 1-е число каждого месяца; сличительные ведомости по результатам инвентаризации; сведения о неплатежеспособности отдельных заказчиков; сведения о поступивших аккредитивах, извещения об изменении банковских санкций к покупателям и заказчикам.

4. С ИВЦ

Получает: сведения о ходе выполнения важнейших заказов и предполагаемых сроках их изготовления; сведения о восполнении недодела за прошлый период; сведения о планируемых сроках освоения новых конструкций.

Представляет: сведения о необходимости ускорения изготовления изделий по полученным постановлениям, распоряжениям и директивным указаниям вышестоящих организаций и руководства завода.

5. С планово-экономическим  отделом

Получает: годовые, квартальные и месячные планы производства по объему и номенклатуре; обоснование цен на комплектные устройства, отгружаемые потребителям.

Представляет: до начала планируемого периода предложения по корректировке планов исходя из наличия заказов; накладные поставки на сдачу продукции с проверенными ценами.

6. С отделами материально-технического  снабжения и внешней кооперации

Получает: данные об обеспеченности завода необходимыми материалами и комплектующими изделиями по текущему плану производства.

Представляет: заявки на оборудование, необходимое для осуществления укомплектованной поставки, в сроки, достаточные для своевременного заказа этой продукции.

7. С юридическим отделом