Оценка эффективности организационной структуры ОАО «ПБП»

Инициативы «снизу» руководством предприятия не воспринимаются как нечто серьезное и заслуживающее рассмотрения, действия, инициированные руководством, воспринимаются как обязательные для выполнения, попытки оспорить их необходимость и целесообразность сразу же пресекаются. Руководство предприятия не считает необходимым довести до работников предприятия мотивы, побудившие их принять определенное решение, тем самым не создается необходимой мотивационной базы для работы сотрудников и работа выполняется, «потому что так было приказано». Для работников предприятия характерно пассивное отношение к распоряжениям со стороны руководства, что отрицательно сказывается на эффективности работы сотрудников, что сказывается и на производительности труда.

ОАО «ПБП» – это предприятие с линейно-функциональной организационной структурой, типичные недостатки которой характерны и для данного предприятия:  соперничающие подразделениями, закрытость работников, непрозрачность деятельности работников, значительное внимание бюрократическим рутинам, следовательно, отсутствие требуемой мобильности в работе компании. Итак,  данная структура не обладает гибкостью и адекватностью к быстро меняющейся внутренней и внешней среде; замедление прохождения информации; увеличение объёма работы высшего эшелона управления; допускается не соответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней.

Преимуществами структуры управления являются: быстрое решение проблем, находящихся в компенсации одной функциональной службы; экономия на управленческих расходах; уменьшение случаев дублирования полномочий в функциональных областях; содействие эффективному производству стандартизированных товаров. Недостатки:

Основными производственными цехами предприятия являются: приготовительный цех; производственные цеха.

Цеха являются производственными единицами, задачей которых является производство изделий. В своей работе  производственные цеха взаимодействует с отделом маркетинга, сбыта и планово-экономической службой, разрабатывая планы производства объема продукции и номенклатуру выпускаемой продукции.

Выделен в самостоятельную структуру отдел маркетинга с приданием ему функций исследования рынка и планирования производства и продаж. Создан единый блок финансово-экономических и учетно-отчетных служб.

Однако взаимодействия между отделами организовано на низком уровне.

Во главе производства стоит начальник производственных цехов, который принимает решение об объемах производства. Отдел продаж во главе с начальником организует сбыт произведенной продукции, не учитывая особенности и потребности рынка, которые изучаются отделом маркетинга.

Отдел снабжения, занимается закупом необходимого для производства сырья.

Отдел кадров возглавляется начальником, который контролирует движение кадров на предприятии (прием и увольнение сотрудников), не занимаясь их обучением, карьерным ростом, квалификацией.

Если рассматривать предприятие как систему, то во главе ее стоит генеральный директор, а отделы (элементы системы) находятся непосредственно в подчинении генерального директора. В связи с большим объемом работы он не уделяет должного внимания принятию рациональных решений.

Предприятие лишается возможности быстро реагировать на требования рынка, проводить взвешенную конкурентную и коммуникационную политику, коммуникации (реклама, исследования рынка) ограничены и недостаточны для эффективных продаж, потому как сотрудники компании пассивно относятся к решениям руководства, так как не имеют дополнительного материального поощрения за проделанную работу.

Недостатком, влияющим на эффективность системы управления ОАО «ПБП» является зависимость от поставщиков. Для снижения зависимости от поставщиков, предприятию необходимо повысить эффективность связей между структурными подразделениями, что позволило бы обеспечить бесперебойную работу всей организации. То есть необходимо разработать модель внутренних взаимосвязей между структурными подразделениями на основании разработки новой организационной структуры.

Организационная структура технологического отдела ОАО «ПБП» является функциональной, соблюдается принцип единоначалия (иерархическое подчинение), т.е. у каждого работника есть один непосредственный начальник. Все основнык вопросы решаются начальником по производству. Присутствует достаточно высокий  уровень централизации. У отдела широкая специализациия, в его ведении находится большой круг вопросов. Существует жесткая регламентация деятельности. Плохо налаженная коммуникация.

По данным этого опроса можно сделать вывод о структурных недостатках управления ОАО «ПБП».

- Работникам не ясно, что  от них ожидают, и как может  быть оценен личный вклад каждого, потому что цели организации  не доведены до работников.

- Необходимая информация  вовремя не доходит до людей, принимающих решения. Это является  следствием плохо налаженных коммуникаций в организации.

- Люди, принимающие решения  перегружены работой.

- Непосредственные исполнители  работ отстранены от планирования  этих работ

- Избыточное внимание  к процедурам и бумажная работа  отвлекают людей от продуктивной  деятельности.

Среди недостатков системы управление стоит также отметить неэффективную организацию сбыта, о чем свидетельствует падение объемов продаж.

В процессе диагностики были выявлены следующие основные проблемы:

-в области сбыта.

Предприятие работает не только на местном рынке, но и сотрудничает со многими регионами России и странами Азии. В службе сбыта выявлен следующий недостаток – территория работы менеджеров делится хаотично: менеджер имеет в зоне обслуживания несколько городов в разных концах России, что приводит к  «выпадению» из обслуживания отдельных клиентов и целых городов. Также отдел сбыта ведет нерациональную работу с клиентами - потенциальным покупателям предлагался весь ассортимент сразу, независимо от профиля их деятельности; прайс-лист включал около 800 наименований. При этом потребители производственной продукции приобретали абсолютно незначительную часть ассортимента, а другие потребители не приобретали производственный ассортимент вообще.

В ОАО «ПБП» существует функциональная перезагрузка менеджеров по продажам, кроме сбытовых функций, он выполняет контроль за отгрузкой, что входит в полномочия сотрудников склада.

Планирование сбыта на предприятии ведется некачественно, не учитываются потребности потребителей, особенности рынков сбыта, конкуренции. Все  это приводит к избытку товарных запасов на складах, следовательно, предприятие несет издержки на хранение продукции.

- в области маркетинга:

Маркетинг на предприятии находится на низком уровне развития, на предприятии не организовано проведение маркетинговых исследований, изучение конкурентов, разработки ценовой политики и перспектив развития рынка. Отдел маркетинга занимается лишь заполнением и тиражирование прайс-листа, рекламными - почтовая рассылка клиентам по спискам агентов. Участие в выставках готовилось маркетингом, в основном, формально: организация стендов удовлетворительная, любой комплекс стимулирования сбыта отсутствовал. В области ценообразования маркетинг информировал предприятие о ценах конкурентов, собирая их прайс-листы. Маркетинговая информация собираются частично подразделениями для собственных нужд, и не обеспечивает в полной мере их потребности.

- в области снабжения.

Среди недостатков отдела снабжения стоит выделить: неоптимальность закупки, недостаточно обоснованный выбор поставщиков. Закупки проводятся в значительном отрыве от потребностей сбыта, так как плохо организовано взаимодействие с отделом продаж.

- на предприятии нерационально  организована система оплаты  труда, что также влияет на  эффективность управление и производительность труда. Принцип оплаты  - базовая ставка и вычеты из нее, премии по результатам работы отсутствуют.

- что касается системы  управления персоналом то выделим  следующие недостатки: нерациональный  подбор кадров. Системный подбор  не ведется, принимаются, в основном, знакомые и родственники, что приводит к занятию ключевых должностей недостаточно компетентными людьми.

- в подсистеме управления  финансами существует такой недостаток - финансовая информация существовала  только в виде баланса, непригодного  для целей управления, и опаздывала, в среднем, на 12-14 дней, финансового анализа на предприятии не проводится, следовательно, не выявляются причины ухудшении эффективности работы предприятия.  Отсутствует финансовое планирование.

Таким образом, выявленные недостатки в системе управления ОАО «ПБП» и анализ внешней среды позволили сделать вывод о том, что необходимо не только совершенствование организационной структуры, но и разработка рекомендаций по совершенствованию работы отдельных ее элементов (маркетинга, сбыта, снабжения и пр.). Проведение оптимизации организационной структуры позволит значительно повысить управляемость организации и упорядочить системные связи между ее отдельными элементами.

Таким образом, под влиянием кризиса и по результатам выявленных недостатков необходимо принять комплекс мер, которые бы позволили управлять предприятием ОАО «ПБП» как системой и минимизировать затраты, а следовательно увеличить прибыль ОАО «ПБП».

По результатам анализа системного подхода на предприятии ОАО «ПБП» выявлены следующие недостатки предприятия: 

- отсутствие системного  управления на предприятии - руководитель  взаимодействует лишь с отдельными  подразделениями, но не осуществляет  системного управления;

- отсутствие квалифицированной  маркетинговой службы, которая бы могла скоординировать работу всех отделов на основании анализа внешней и внутренней среды, в которой функционирует предприятие;

- отсутствие справедливого  вознаграждения за труд, следовательно, воровство, низкое качество продукции, которое снижает функционирование предприятия как единого целого;

- низкая производительность  труда;

- отсутствие ясных стратегических  направлений и др.

Проведенный анализ и выявленные недостатки позволяют выделить следующие направления совершенствования системы управления с целью повышения ее эффективности:

- на основе анализа  внешней среды выработать стратегические  направления развития ОАО «ПБП»  и разработать четкую товарную  политику: внедрение востребованных  рынком, конкурентоспособных продуктов для предотвращения распыления сил компании;

- разработка эффективной  снабженческой и сбытовой политики;

- повышение уровня системности  компании и управляемости деятельностью;

- внедрение стратегического  планирования и контроля;

- изменение системы мотивации в компании;

- выявление, создание и развитие ключевых рынков сбыта компании;

- развитие маркетинговой  организационной культуры;

- разработка четкой политики  распределения продукции.

В настоящих условиях для эффективного развития компании необходимо определяться с основными стратегическими направлениями деятельности, т.е. предприятие должно иметь четкую стратегию. Традиционно разработка стратегии компании связана с формулированием ее миссии, в которой отражается предназначение компании. В России в большом количестве компаний миссия воспринимается с иронией, как и в ОАО «ПБП», но в основе деятельности компании должны лежать некоторые ценностные установки, которые должны привести к материальному результату ее деятельности. Вместе с тем кризис результатов деятельности на предприятии привел к необходимости внесения ряда организационных и кадровых изменений, направленных на повышение качества исполнения таких управленческих функций, как маркетинг и сбыт непосредственно взаимодействуют  друг с другом,  начальник производственного цеха   и  инженерное обеспечение в подчинении заместителя директора по производству. Выделен в самостоятельную структуру отдел маркетинга с приданием ему функций исследования рынка и планирования производства и продаж. Создан единый блок финансово-экономических и учетно-отчетных служб, отдел кадров подчиняется заместителю директора по работе с персоналом.

 

 

 

 

Заключение

 

В рыночной экономике предприятие само принимает решения; самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников; приобретает оборудование и материалы; решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или наоборот разделение подразделений и филиалов, вхождение в состав ассоциаций и других объединений; реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления и многие другие. Короче говоря, предприятия приобретают все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличения объема и усложнения характера выполняемых менеджерами работ.

 Существенно  возросла и ответственность за  своевременность и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и по существу предопределяющим успех организаций в достижении ее целей. В связи со всем этим, менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде, предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.