Оцінка та оптимізація антикризового управління на підприємстві Відкритого Акціонерного Товариства «Запорізький металургійний комбінат

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

 

 

 

Інженерний  факультет

Кафедра менеджменту та маркетингу

 

 

 

КУРСОВА РОБОТА

РОЗРОБКА  ТА РЕАЛІЗАЦІЯ АНТИКРИЗОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ  НА МЕТАЛУРГІЙНОМУ ПІДПРИЄМСТВІ «ЗАПОРІЖСТАЛЬ»

 

 

 

 

 

 

Виконав (ла)

                                                  __________________                    

                                                                                                   

Керівник                                       _________________                

     

 

 

 

 

 

 

2011

1.Теоретичні основи антикризового менеджменту.

1.1. Сутність, мета, проблеми розвитку антикризового управління в Україні.

1.2. Поняття кризи, її види та способи боротьби.

2. Організаційні аспекти побудови  системи антикризового управління  на підприємстві. (с 15)

3. Стисла організаційно – економічна  характеристика підприємства Відкритого Акціонерного Товариства «Запорізький металургійний комбінат «Запоріжсталь».

4. Оцінка та оптимізація антикризового  управління на підприємстві Відкритого Акціонерного Товариства «Запорізький металургійний комбінат «Запоріжсталь»..

4.1. Оцінка антикризового менеджменту  на підприємстві ВАТ «Запорізький  металургійний комбінат «Запоріжсталь..

4.2. Вплив зовнішніх та внутрішніх  чинників на появу кризових  явищ в діяльності підприємства.

4.3. Оптимізація антикризового менеджменту  на підприємстві ВАТ «Запорізький  металургійний комбінат «Запоріжсталь».

Висновки  та пропозиції.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВСТУП

Підприємницька  діяльність, основною метою якої є  отримання прибутку, його примноження  та збереження стійкості компанії не може розвиватися без конкуренції. Кожен підприємець розуміє, що конкуренції  – це «двигун» розвитку його діяльності, який надає поштовх на створення  нових пропозицій у вигляді товарів  або послуг, постійно утримує працю  підприємства під напругою, що створює  конкурентоспроможне середовище.

Але, якщо керівництво  підприємства збагне, що поточного  розвитку достатньо для власників  і вони перестануть керувати ним  з боку розвитку та розширення, то дуже швидко, це підприємство може увійти у  період спаду, кризи, або, навіть, банкротства.

Щоб забезпечити  діяльність підприємства на рівні, який буде давати компанії постійні поштовхи на розвиток та збільшення потенціалу, необхідно, щоб підприємство мало професіональну команду управління – менеджменту, яка б розробляла та втілювали  у життя нові ідеї подальшого розвитку та раціоналізації діяльності підприємства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 1

ТЕОРИТИЧНІ  ОСНОВИ АНТИКРИЗОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

 

На сьогодні, більшість підприємств світу  переживає складне становище  у розвитку після кризи 2008 року, яка досі повністю не завершилась. Ця криза допомогла ринкам позбавитись від неефективних підприємств, які не були спроможні на розвиток на нововведення, або мали неефективне керівництво, яке зовсім не піклувалося за долю компанії і проводило не раціональну політику керівництва, або відстоювало власні інтереси.

Підприємства, що мали професіональну команду менеджменту  та чітко виконували заплановані  дії та могли швидко пристосовуватися до теперішніх подій – змогли подолати кризову ситуацію з мінімальними втратами, або взагалі без витрат.

Отже, для  визначення мети написання роботи нам  необхідно визначитись з основним поняттям – «антикризове управління».

З моєї точки  зору, антикризове управління – це структурна сукупність дій, направлених на створення стратегії аналізу, протидії та подоланню кризової ситуації на підприємстві, або дій, направлених на неможливість її створення.

З точки зору проф.. Грязнової А.Г. «антикризове управління» - така система управління підприємством, яка має комплексний, системний характер і спрямована на запобігання або усунення несприятливих для бізнесу явищ за допомогою використання всього потенціалу сучасного менеджменту, розробки і реалізації на підприємстві спеціальної програми, що має стратегічний характер, що дозволяє усунути тимчасові труднощі, зберегти і примножити ринкові позиції за будь-яких обставин, при опорі в основному на власні ресурси . [3]. За словами А.М. Штангрета, антикризовим управлінням є вид професійної діяльності, спрямований на запобігання кризовим явищам та подолання їх у діяльності підприємства на підставі раціонального використання наявних ресурсів і потенціалу виживання.[18]

Головним  завдання антикризового управління є забезпечення такого становища  підприємства на ринку, за якого усі  зусилля спрямовані на подолання тимчасових труднощів, у тому числі фінансових, за допомогою використання всіх можливостей сучасного менеджменту, розробки й реалізації спеціальних програм, що мають стратегічний характер для підприємства, та дозволить залишитися підприємству у ринкових відносинах та не отримати втрат. До того ж, під час роботи антикризового управління, мови про банкрутство бути не може, адже під час проводження процедури банкрутства основна мета антикризового управління втрачає сенс.[14].

Отже, основною метою написання роботи є аналіз конкурентоспроможності ВАТ «Запорізький металургійний комбінат «Запоріжсталь», його платоспроможність та можливість чіткої та розрахованої дії при виявленні кризової ситуації.

Метою завдання є написання висновку щодо конкурентоспроможності ВАТ «Запорізький металургійний  комбінат «Запоріжсталь» та можливість застосування заходів з боку управління або адаптації при можливості виникнення кризових ситуацій.

Задача полягає  в вивченні історії діяльності компанії, її фінансових документів, частки компанії на українському та світовому ринку, а також порівняння її з обраними компаніями-конкурентами.

Для розуміння  роботи антикризового управління, нам  потрібно визначити, що таке криза, які  бувають види криз, як вона виникає  та які є методики протидії кризам.

Є величезна  кількість різноманітних визначень  поняття «криза». Так, Дж.М.Кейнс визначав кризу як «катастрофічне падіння інвестицій, скорочення господарського активності і масові звільнення», Кондратьев Н.Д. називав кризу – рецесією «тимчасовою фазою, протягом якої відбувається спад господарської діяльності». Яковлєва Є.Б. назває кризу «фазою падіння», за теорією Л.Троцького та сучасних неомарксистів криза характеризується як «стан уповільнення розвитку, наступний за станом прискорення».  [11] 
Скрибицький О.М. у своїй праці «Антикризовий менеджмент» зазначає, що криза є категорією діалектики, яка поширює свій вплив на фінансовому, економічному і стратегічному рівні. З цих умов виходить, що до основних проблем управління підприємством слід відносити: визначення зони і виду кризи; наявний потенціал її подолання; побудову антикризової програми діяльності підприємства. Треба пам’ятати, що криза несе лише тимчасовий характер і може бути як короткостроковою так і довгостроковою. [14]

За Скрибицьким О.М., механізм розробки програми подолання кризових явищ складається з блоків, до яких входить:

1. Визначення виду кризи на фінансовому, економічному і стратегічному рівнях;
2. Розробка заходів щодо нівелювання дій кризових явищ;
3. Організація робіт щодо виконання запланованих заходів і контроль результатів.

Розгляд та аналіз першого блоку дозволяє нам ознайомитись з основними прикметами кризи  на підприємстві. Так, зробивши комплексний  аналіз фінансового стану підприємства у поєднанні з моделями багатьох чинників кризи дає змогу надати прогноз розвитку підприємства в  короткостроковому періоді. Елементи фінансової кризи впливають на результативні  показники діяльності підприємства, обумовлюють стан стратегічного  потенціалу щодо подолання кризи  і характеризують ефективність реалізації стратегічних планів.

Аналіз економічного стану підприємства надає змогу  виявити глибину кризи. Ліквідність  і стійкість, оборот і витрати, ціна і місткість ринку доповнюються аналізом чинників і прогнозом перспектив їх зміни. Система мотивації персоналу  і ступінь завантаженості виробничих потужностей обумовлює потенційні резерви подолання кризи.

Діагностика стратегічного управління дозволяє визначити пряму залежність стану  менеджменту від ефективності реалізації стратегічних планів. Встановлено, що підприємства з консервативним стилем управління більше підвладні до впливу кризових явищ. Це обумовлює потребу  оперативно реагувати на зміну конкурентних сил, реалізувати стратегічні можливості, які відкриваються на ринку і обмежувати вплив зовнішніх загроз на діяльність підприємства. Тому, для зменшення можливості виникнення кризового стану на підприємстві необхідно постійно проводити інноваційну діяльність, розробляти нові види продукції/послуг, нові стратегії керівництва підприємством, розвивати ринок збиту та проводите постійну роботу по зменшенню витрат.

Антикризове управління дозволяє виокремити певні  фактори, що дозволяють подолати кризові  ситуації, а саме:

1. Використання кваліфікованих кризис-менеджерів і забезпечення глибокого причинного аналізу ситуації;
2. Послідовне впровадження заходів з вдосконалення культури управління фірмою на оперативному і стратегічному рівнях;
3. Покращення мотивації персоналу і залучення його до управління на всіх можливих етапах для забезпечення співробітництва і зацікавленості. [14].

На мою  думку, останній пункт не є достатньо ефективним, так як фінансової та психологічної мотивації під час кризової ситуації на підприємстві може бути не достатньої для швидкого вирішення проблем. Тим паче, якщо підприємство не встигло вчасно адаптуватися під зміни, що були призведені кризовою ситуацією, то витрати на адаптацію будуть непомірними і коштів на мотивацію співробітників може і не вистачити. Також, більшість працівників можуть не забажати співпрацювати з керівництвом, так як не мають довіри до нього з тих або інших причин.

Кожна криза  є результатом довгої низки різноманітних  послідовних взаємозалежних економічних  явищ, що був запущений іншими суб’єктами, можливо навіть, без їх відому. Проходження  цього ланцюга схоже з «ефектом падаючого доміно», коли кожне попереднє явище впливає на долю наступного і має утворює негативні наслідки, що згодом приводить до кризового стану.

Початковим  імпульсом можуть виступати чисельні і різноманітні за характером і силою  економічні явища, що ініціюються агентами як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.

Складність  кризового стану можливо визначити  при визначенні глибини та тривалості періоду, протягом якого він настає.

Глибина і  тривалість періоду кризового стану  залежить від:

1. Співвідношення кількості і сили вихідних економічних явищ;
2. Чиста і ступеня впливу агентів зовнішнього і внутрішнього середовища;
3. Інтенсивності процесу виникнення проміжних економічних явищ;
4. Значимості кожного чинника стана фірми конкретно для даної фірми і даної галузі національної економіки.     [10]

Щодо видів  криз, то розрізняють наступні види:

1. Економічна криза;
2. Фінансова криза;
3. Соціальна криза;
1. Політична криза;
4. Організаційна криза;
5. Психологічна криза;
6. Технологічна криза.

Кожен з цих  видів кризи породжується ланцюгом послідовних взаємозалежних подій.         [13]

У літературі з управління види криз подаються  по-різному, різноманітними засобами і  за різними критеріями. Наприклад, використовується така класифікація:

1. Стратегічний розвиток підприємства. У цьому разі розрізняють кризи розвитку, стагнації і спаду.
2. Стадії життєвого циклу підприємства. При цьому можливий поділ на кризи створення, розвитку і старіння.
3. Агрегування стану. Розрізняють кризи приховану (латентну) і гостру.
4. Загрози щодо цілей підприємства. До обов’язкових передумов нормального стану підприємства належать підтримка платоспроможності та стабільний фінансовий стан (коли активи перевищують пасиви). З урахуванням системних цілей можливий поділ на кризи стратегії, результатів (досягнень) і ліквідності.

Серед причин виникнення кризових ситуацій розрізняють:

1. Об’єктивні, зв’язані з циклічними потребами модернізації і реструктуризації;
2. Суб’єктивні, що відображають помилки і волюнтаризм в управлінні, а також природні, що характеризують явище клімату, тощо;
3. Зовнішні, пов’язані з тенденціями та стратегією макроекономічного розвитку або навіть розвитку світової економіки, конкуренцією, політичним станом у державі;
4. Внутрішні, пов’язані з ризиковою маркетинговою стратегією, внутрішніми конфліктами, не достатками в організації виробництва, недосконалістю керівництва, інноваційної та інвестиційної політики.[8].