Определение потребности в персонале

В прошедшем  году 8 работника завода прошли подготовку и переподготовку кадров в «ГАЗ-Институте».

Предприятие направляет своих сотрудников на курсы повышения квалификации в Учебный центр повышения квалификации и переподготовки специалистов и руководящих работников.

Руководители  высшего звена, а также специалисты прошли обучение в Москве. Программа обучения включала изучение технологического процесса предприятий, принципов размещения оборудования, а также организации внешнеэкономической деятельности.

Хочется отметить, что такие виды учебы дают огромный всплеск желания творить и внедрять новейшие разработки на нашем предприятии. По возвращении каждый пишет отчет с предложениями, чтобы он хотел реформировать на предприятии.

Помимо профессионального  обучения, на предприятии проводятся дни информирования по тематическим материалам, в результате которых коллектив знакомится с политикой руководства предприятия, результатами финансово-хозяйственной деятельности. Задача таких мероприятий настроить - убедить, сделать своими единомышленниками всех работников предприятия.

Молодежь предприятия стремится повышать свое профессиональное мастерство в учебных заведениях. В настоящее время в вузах обучается 20 человек, в средне-специальных заведениях 3 человека. Поэтому каждый работник знает, только работая творчески и обучаясь в высших учебных заведениях, он будет включен в резерв кадров на выдвижение, а затем сможет получить профессиональное продвижение. Лица, включенные в резерв кадров на выдвижение, направляются на курсы повышения квалификации и переподготовки руководящих работников и специалистов.

Из изложенного  во второй главе материала можно  сделать вывод, что 

организация использует имеющиеся трудовые ресурсы достаточно полно.

По имеющимся  показателям произошло увеличение фонда заработной платы, что объясняется  увеличением ставки 1-го разряда. Так же можно отметить уменьшение непроизводительных потерь рабочего времени. Коэффициент текучести кадров уменьшился за исследуемый период, что говорит о благоприятной мотивации сотрудников, так как заработная плата по всем категориям работников увеличилась в 1,38 раза.

За исследуемый  период произошло уменьшение производительности труда по выпуску хлебобулочных  изделий. Это объясняется тем, что  уменьшилось потребление хлеба  в этот период.

 

ГЛАВА 3

ПРАКТИЧЕСКИЕ  РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

 

3.1 Рекомендации  по совершенствованию стимулирования работы персоналана РУП «Бестхлебпром. Барановичский хлебозавод»

 

Для улучшения  использования трудовых ресурсов на РУП «Брестхлебпром. Барановичских хлебозавод» необходимо пересмотреть их структуру и разработать мероприятия по улучшению использования рабочего времени.

Для этих целей  оптимизации системы управления персоналом на Барановичском хлебозаводе предлагается разработать план мероприятий по улучшению мотивации и стимулированию работников.

Необходимо  разработать инновационный алгоритм формирования системы материального  денежного стимулирования, включающий в себя такие этапы, как: описание и анализ должностей; оценка и классификация должностей по степени ценности каждого из них внутри организации; грейдирование рабочих мест (должностей); установление надбавок и доплат; разработка ее переменной части (системы премирования). Для каждого этапа предложить и обосновать методические рекомендации и технологию их реализации.

Для увеличения доли рынка необходимо значительно  увеличить рост профессионализма консультантов  путем введения обучающих программ, создания центра подготовки и переподготовки управленческих кадров.

Прежде чем  приступить к разработке проектируемой системы стимулирования труда, охарактеризуем некоторые моменты.

При приеме на работу в организацию устанавливается  испытательный срок продолжительностью 1 месяц, на протяжении которого сотрудник  получает только базовую установленную  часть заработной платы.

Классификация рабочих мест (должностей) в компании для менеджеров должна происходить  по методу балльных оценок. Выделены ключевые факторы оценки и значимость каждого  фактора при оценке должности (таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Ключевые факторы значимости при оценке должности

Фактор оценки	Субфактор оценки	Максимальные баллы	Всего
Требуемая квалификация	Имеющееся образование Имеющийся опыт работы	50 150	200
Сложность работы	Необходимость умственных усилий в работе	150	150
Инициативность и самостоятельность	Генерирование новых  идей, самостоятельность в принятии решений	150	150
Ответственность	Ответственность за работу подчиненных Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями Материальная ответственность	100 200   200	500
Максимальная оценка должности			1000

Примечание: источник – собственная разработка

 

Для каждой категории  нужно установить коэффициент для  определения базового оклада, той  гарантированной и постоянной части  денежного вознаграждения, которая  выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, выбрать имеющийся оклад флагман-профессии в данной компании.

Таким образом, разработанная система расчета  базовых окладов будет эффективнее  той, что применяется в организации в настоящее время, так как у работников есть возможность повысить категорию (за исключением бухгалтерии, где есть своя договоренность с руководством) и получить прибавку к базовой части заработной платы.

Также предлагается премировать руководителей отделов, а за невыполнение объема планового объема реализации услуг предлагается внедрить штрафные санкции.

Премия за выслугу  лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. Премирование должно быть построено  таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера (таблица 3.2).

Таблица 3.2 – Премия за выслугу лет

Работа на предприятии, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, % к  заработной плате	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

Примечание: источник – собственная разработка

 

В таблице 3.3 сопоставлены должности персонала, результаты действия системы мотивации, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь.

В общем виде, затраты на осуществление мероприятий  в области труда из расчета 600 сотрудников (средняя составляющая 34% от общего фонда оплаты труда (ФОТ)) можно представить в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Затраты на осуществление мероприятий в области труда

Мероприятия	Затраты в % от 34% фонда  оплаты труда
Доплата за работу в вечернее время	5
Доплата за сезонные условия  труда	10
Вознаграждение за выслугу лет 5-10 лет Свыше 10 лет	5 10
Оплата дополнительных работ на сумму, тыс. руб. до 30 30-50 Свыше 50	3 5 10
Итого:	48

Примечание: источник – собственная разработка

 

По итогам таблицы 3.3 увеличение ФОТ на осуществление мероприятий в области труда будет равно:

ФОТ на средней составляющей из 600 человек = 18, 41(млн. руб.) *34% = 6,26 млн. руб.

Увеличение  ФОП на 2013 год = 6,26*48% = 3 млн. руб.

Таким образом, при сохранении существующего количества сотрудников с внедрением мероприятий в области труда ФОТ увеличится на 3 млн. руб., соответственно, повысив затраты предприятия.

Развитие навыков  сотрудников должно вестись по нескольким направлениям, которые должны быть включены в комплексную как первоочередные:

- создание руководством «благоприятных условий» для развития сотрудников компании;

- ведение статистики  по производству, его результативности  и эффективности;

- повышение  эффективности обеспечения деятельности  сотрудников в области инновационных  технологий и информационных  систем;

- научно-методическое  и образовательное обеспечение  сотрудников;

- использование  и апробация зарубежного опыта  в производстве мясных продуктов,  накопление и аналитическое осмысление  собственного.

Таким образом, необходимо значительно увеличить  рост профессионализма работников путем введения обучающих программ, сотрудничество со специализирующейся организацией по подготовке и переподготовке кадров.

В рамках выполнения мероприятий по развитию РУПП «Барановичский хлебозавод» и обучению производственного персонала, организация работы будет направлена на увеличение мотивации основных и вспомогательных рабочих.

В случае обучения сотрудника подписывается контракт, согласно которому работник должен после  окончания обучения отработать на предприятии  определенное время, которое устанавливается в зависимости от суммы средств, потраченных компанией на обучение сотрудника, но не более 3 лет. Все сотрудники независимо от занимаемой должности должны получать одинаковое количество бонусов за выполненные показатели. Исключение составляет лишь зам. директора, руководитель отдела консультаций и руководитель отдела маркетинга.

Как видно из графика срок реализации инновационного проекта составит 4 месяца.

Обучение персонала  будет производиться 6 недель. В него входят:

- создание четкой системы отбора, оценки и поощрения персонала;

- организация  курсов повышения квалификации;

- проведение  специальных тренингов и семинаров;

- участие в  международных конференциях, направленных  на обмен опытом;

- развитие практических  знаний консультантов в области организации бизнеса, что может быть достигнуто совместным участием консультанта и клиента в реализации консультационных проектов и внедрением их результатов в деятельность компании клиента.

Таблица 3.4 Линейный график реализации проектных мероприятий (график Ганта)

Наименование  мероприятия	Периоды проекта
Год	2013 год
Месяц	Январь				Февраль				Март				Апрель				Май				Июнь
Неделя	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
1. Разработка  проекта по улучшению мотивации  и стимулированию персонала
2. Разработка  стандартов качественного обслуживания  клиентов
3.Разработка  системы оценки качества работы  персонала
4. Определение  внутренней мотивации труда (опрос  или анкетирование персонала)
5. Определение  внешней мотивации труда (анализ  ситуации на рынке труда)
6. Формирование  системы материального стимулирования  труда (заработная плата, доплаты,  премии)
7. Формирование гибкого социального пакета
8. Обучение персонала  (внутренние обучающие программы)
9. Повышение  квалификации кадров (центр подготовки  и переподготовки управления  кадров)
10. Начало функционирования