Организационная форма «Ford Motors Company»

Коммуникация  – это трансплантация идеи. Практически  любая область человеческих усилий вертится вокруг попыток людей внедрить идеи в сознание своих коллег.

Информационный  взрыв не делает положение проще. Каждый день появляются новые идеи, которые нужно передать.

Передача  информации осуществляется с помощью  жеста, речи, приборов или в письменной форме. Именно посредством коммуникаций информация передается лицам, принимающим  решения, а решения их исполнителям.

Коммуникационный  процесс – это процесс обмена информацией между двумя или  более людьми.

Цель  коммуникационного процесса – обеспечения  понимания передаваемой информации, со стороны её получателя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4. Организационная культура компании "FordMotor"

Организационная культура  - это комплекс ценностей, видений, ожиданий, верований и норм поведения, которые приемлемы большей  частью членов организации.

По модели Э. Шайна выделяют три уровня организационной культуры:

-  поверхностный: то, что воспринимается человеческими чувствами;

-  подповерхностный: верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации;

- глубинный: скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения [11].

4.1. Особенности  организационной культуры

Организационная культура ОАО Форд Мотор заключается прежде всего в соблюдении многолетних традиций. За сто лет своей истории компания Ford претерпела множество перемен. Однако вера в то, что у людей должны быть доступные, надёжные и современные автомобили, осталась неизменной.

Рассмотрим  организационную культуру на основе  характеристик Т.Харриса и Р.Морана.

• Осознание себя и своего места в организации. Ценится сокрытие работником своих внутренних настроений.
• Коммуникационная система и язык общения. Использование уставной формы общения. Деловой стиль общения. Запрет на жаргон, аббревиатуры в письме, чрезмерная жестикуляция.
• Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Организация подражает европейскому стилю. Вывод, строгая форма одежды, опрятный внешний вид сотрудников, представление на работе официальное.
• Питание, привычки. Плохой подход в рассматриваемой организации к питанию сотрудников. К примеру, отдел продаж и вовсе может остаться без обеда, если клиент вынужден ждать. Может проследить главную ориентацию на прибыль, а не на сотрудников в данном вопросе.
• Осознание времени, отношение к нему и его использование. Штрафы за опоздание на работу, но нет никакого поощрения за соблюдение рабочего графика. Полихроническое использование времени. То есть возможность, исполнения нескольких дел, без сосредоточения на одном.
• Взаимоотношения между людьми. Компания Форд Входит ТОП 100 самых этичных компаний мира, как во внешней, так и во внутренней среде. Преобладает культурная среда общения между менеджером и подчиненным.

 

4.2 Субъективные и объективные  элементы организационной культуры

В организационной культуре выделяют две группы элементов: объективные  и субъективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, восприятие языка общения и лозунгов. Объективная организационная культура обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

В соответствии с вышесказанным, можно  выделить следующие субъективные и  объективные элементы организационной культуры ОAО «FordMotor». ( См. таблицу 2)

Таблица 2

Субъективные  и объективные элементы организационной  структуры анализируемой организации

Субъективные элементы	Объективные элементы
История организации История о лидерах Язык общения на работе Философия компании Мотивация сотрудников	Логотип компании Место нахождение главного офиса в Дирбоне. Медицинская страховка Льготные условия при покупке автомобилей Ford. Последующие скидки на обслуживание и ремонт авто для сотрудников.

В целом  можно сказать, что организационная  культура в предприятии поддерживается генеральным директором и руководителями отделов путем корректирования и наблюдения за трудовой деятельностью сотрудников. В особых случаях могут применяться жесткие санкции.

4.3. Тип культуры по модели Дила и Кеннеди

Согласно  модели Дила и Кеннеди по степени риска и отдачи выделяют четыре типа организационной культуры: "культура ставки на свою компанию", "культура процесса", "культура крутого парня или "мачо", "хорошо потрудился – хорошо отдохнул".[5] (См. рис.2)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Р

 

 

 

Рис. 4  Модель организационной культуры  Дила и Кеннеди

 

Организационная культура компании "FordMotor" соответствует типу "хорошо потрудился – хорошо отдохнул". Это объясняется тем, что сотрудники живут в мире небольших рисков (разовая сделка, например, не решает судьбу компании) и быстрой обратной связи (быстрое получение сотрудниками результатов оценки своей деятельности сверху), т.е. быстрой отдачи.

Есть  и определенные особенности работы в такой культуре:

1. Командный  результат имеет большое значение, и отношения в команде, "командный дух" выходят на первое место.

2. Индивидуумы не играют решающей роли.

3. Такая  культура постоянно нуждается  в положительных примерах, каковых было не мало в истории FordMotorCo.

 

 

Глава 5. Управление организацией ОAО FordMotorCo.

1. Тип организации

FordMotorявляется коммерческой организацией, так как основной целью является получение прибыли. Так же исследуемая организация является коммерческой организацией, осуществляющая деятельность в сфере производства автомобилей, деталей и комплектующих. Данный вид деятельности является основным в организации [4].

2. Управление ресурсами

Управление  ресурсами -  очень важный процесс  в такой большой компании т.к. от данного процесса зависит качество, скорость выполнения работ,  количество издержек и общий успех компании.

Управление финансовыми ресурсами осуществляется генеральным директором совместно с финансовым отделом и отделом бюджетирования.

Материальными ресурсами заведует отдел обеспечения организации и отдел поставок.

Управление  трудовыми ресурсами занимается отдел кадров. В назначении высшего руководящего состава принимают участие акционеры.

Управлением информационным ресурсами в каждом отделе занимаются самостоятельно. Существуют информационные потоки как внутри отдела, так и между отделами.

Управлением временными ресурсами занимается Топ-менеджмент.

5.3 Стиль Руководства

Выделяют  три стиля управления организацией:

• Автократический стиль - характеризуется высокой степенью централизации власти руководителя. Это директивный стиль, означающий большую свободу руководителя в выборе средств воздействия при слабом контроле.
• Демократический стиль - характеризуется предоставлением подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя.
• Либеральный (несмешивающийся) стиль руководства характеризуется тем, что подчиненные имеют свободу принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и в контроле за своей работой [5].

Стиль руководства  в компании FordMotor является в большей степени либерально-демократическим так как, отделы стратегического планирования, рекламы, дизайна, разработки основных агрегатов автомобиля для успешного функционирования работают совместно. Конечное решение принимается после обсуждения в коллективе, так как ни одна из групп не может успешно действовать без связи с остальными отделами.

Теперь  рассмотрим стиль руководства в  исследуемой организации по модели поведения Танненбаума и Шмидта. В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от использования власти руководителем и от степени самостоятельности или свободы, которую предоставляют менеджеры своим подчиненным.

Различие  между двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и  природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе, организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором — цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.

 

Автократичный   СТИЛЬ   Демократичный

    

 

 

 

    1         2       3            4                    5                6               7

 

Рис. 5. Модель стилей руководства Танненбаума и Шмидта

 

1. Приказывает:  абсолютная власть менеджера,  беспрекословное подчинение его  приказам.

2. Продаёт:  решение, спускаемое вниз руководителем,  обязательно к выполнению, но за счёт обратной связи оно может быть подвержено корректировке.

3. Проверяет:  предложенные варианты решения  менеджер проверяет с точки  зрения приемлемости.

4. Предлагает: на обсуждение выносятся предложения  сотрудников и менеджера, решение  выбирается из них.

5. Консультируется:  менеджер выдвигает предложения  на обсуждение подчинённым с  целью выявления отклонений или  нарушений в них.

6. Присоединяется: менеджер принимает участие в  обсуждении проблемы, может высказать  и свои предложения, но решение  принимается коллегиально.

7. Делегирование  полномочий: руководитель может  передавать часть заданий своим  подчинённым с целью высвобождения  времени для решения других задач.

В исследуемой  организации руководитель определяет условия выполнения задания, предоставляет  группе или сотрудникам самим  принять решения, участвуя с ними на равных. Допускается делегирование  полномочий, в данном случае руководитель отдела передает своим подчиненным  части задания, даже возможно принятия решения.

4. Стратегии влияния

Влияние – это процесс воздействия  на мысли и поведение других людей, один из признаков способа реализации того или иного стиля руководства [6].

В ОАО «FordMotorCo.» используется стратегия участия. Для того чтобы исполнители приняли сформулированную цель, руководители организации просто направляют их усилия и способствует свободному обмену информацией. Влияние при этом  имеет успех, потому что люди работают лучше на ту цель, которая была  сформулирована с их участием.

Этот  подход был выбран потому, что такие  потребности, как власть, успех или  самовыражение, являются активными  стимулирующими факторами в компании.

5. Управление конфликтами

Конфликт  представляет собой столкновение индивидов или групп, происходящее из разных источников и основывающихся на различных причинах возникновения. Конфликтопределяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

В развитии отношения к конфликтам можно выделить три этапа [3].

1. Существование  конфликтов. Общая оценка конфликта  как исключительно негативного  явления, крайне нежелательного  в организации. 

2. Возможность  устранения конфликтов. На этом  этапе признавалось, что конфликты  в организации неизбежны, так  как имеют объективные причины. 

3. Анализ  качества и последствий конфликта.  Принципиально новой здесь является  оценка конфликта, который не  обязательно является негативным  явлением.

Выделяют  следующие источники конфликта: недопонимание, различия в ценностях  и убеждениях, различия интересов, различия между людьми, чувства и эмоции.[1]

В компании FordMotor наиболее вероятным источникам конфликтов является различие между людьми, ведь данная компания транснациональная, поэтому это неизбежно.