Организационная форма «Ford Motors Company»

Цель  – это конкретизация миссии в  организации в форме, доступной  для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается  в следующем:

- четкая  ориентация на определенный интервал  времени; 

- конкретность  и измеримость; 

- непротиворечивость  и согласованность с другими  миссиями и ресурсами; 

- адресность  и контролируемость.

Стратегический  анализ, или как его еще называют «портфельный анализ», является основным элементом стратегического планирования. Портфельный анализ выступает в  качестве инструмента стратегического  управления, с помощью которого руководство  предприятия выявляет и оценивает  свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и  перспективные ее направления.

Анализ  внешней среды включает изучение влияния STEEP – факторов. Непосредственное окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты. Анализ внутренней среды  вскрывает тот потенциал, на который  может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений  развития организации, их оценку и выбор  лучшей стратегической альтернативы для  реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Стратегия – это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств  и формы ее деятельности, системы  взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации  в окружающей среде, приводящее организацию  к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

- конкурентной  позиции фирмы в данной стратегической  зоне хозяйствования;

- перспектив  развития самой стратегической  зоны хозяйствования;

- в некоторых  случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация  стратегии является критическим  процессом, так как именно он в  случае успешного осуществления  приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии  осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно  рассматривать как среднесрочные  и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного  выполнения стратегии:

- цели  стратегии и планы доводятся  до работников с тем, чтобы  достичь с их стороны понимания  того, к чему стремится организация,  и вовлечь в процесс реализации  стратегии; 

- руководство  своевременно обеспечивает поступление  всех необходимых для реализации  стратегии ресурсов, формирует план  осуществления стратегии в виде  целевых установок; 

- в процессе  реализации стратегии каждый  уровень руководства решает свои  задачи и осуществляет закрепленные  за ним функции.

Оценка  выбранной (реализуемой) стратегии  заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия  к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям  фирмы, то дальнейшая её оценка проводится по следующим направлениям:

- соответствие  выбранной стратегии состоянию  и требованиям окружения; 

- соответствие  выбранной стратегии потенциалу  и возможностям фирмы; 

- приемлемость  риска, заложенного в стратегии.

Результаты  реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может  происходить корректировка предыдущих этапов. Существуют следующие принципы стратегического контроля:

- Из-за  неопределенности и неточности  расчетов стратегический проект  может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

- В каждой  контрольной точке необходимо  сделать оценку окупаемости расходов  в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Согласно  Питеру Лоранжу, существует четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

• Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
• Адаптация к внешней среде. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
• Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
• Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления [4].

7.3. Определение концентрации усилий  на одном рыночном сегменте.

Как было сказано выше, миссия компании состоит  в улучшении повседневной жизни  людей, а одной из стратегических целей является непрерывное обновление, которое проявляется в умелом и постоянном сегментировании, брэндинге  и дизайне.

Исходя  из миссии и цели компании, можно  сделать вывод, что основной курс взят на завоевание лидирующего положения  на рынке, а также захват новых  рынков.

Также одной  из стратегий компании является стратегия  горизонтальной диверсификации, т.е. производство новых видов товара при помощи новых технологий.

Выдерживать свои позиции по отношению к конкурентам  компании помогает именно непрерывное  обновление.

 

Глава 8. Оперативные планы FordMotorCo.

Оперативное планирование представляет собой продолжение  текущего планирования и заключается  в разработке планов изготовления продукции  на сравнительно короткие промежутки времени, непрерывном контроле и  регулировании их выполнения для  достижения заданных технико-экономических  показателей деятельности предприятия.

Главной задачей оперативного планирования является организация слаженной  работы всех подразделений предприятия  для обеспечения равномерного, ритмичного выпуска продукции в установленном  объеме и номенклатуре при полном использовании производственных ресурсов.

Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования (оперативного регулирования).

В объем  работ по оперативному планированию входит:

- разработка  прогрессивных календарно-плановых  нормативов движения производства;

- составление  оперативных планов и графиков  для цехов, участков, бригад и  рабочих мест и их доведение  до непосредственных исполнителей;

- оперативный  учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений  от предусмотренных планов и  графиков и обеспечение стабилизации  хода производства.

Календарное планирование включает распределение  годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных  показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются  сменно-суточные задания, и согласуется  последовательность выполнения работ  отдельными исполнителями. Исходными  данными для разработки календарных  планов служат годовые объемы выпуска  продукции, трудоемкость выполняемых  работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических  планов предприятия.

 

 

 

 

 

 

Глава 9. Управление персоналом в FordMotorCompany

Одну  и туже работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Это зависит от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Мотивация – совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с  затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости [2].

Мотивирование – это процесс воздействия  на человека с целью добиться от него определенных действий путем пробуждения  в нем определенных мотивов. Мотивирование  составляет основу управления человеком. Эффективность управления в большей  степени зависит от того, на сколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

9.1Анализ мотивации персонала

 

Существуют  различные теории мотивации, которые  анализирует факторы, оказывающие  на нее влияние. Широко известная  и широко признаваемая концепция  иерархии потребностей, разработанная  Абрахамом Маслоу, включает следующие потребности: Физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребность в уважении, потребность в самореализации.

Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, убежище, воздухе, т.е. потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии.

Потребность в безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением находиться в стабильном и безопасном состоянии.

 

Рис. 9. Иерархия потребностей А. Маслоу

 

Социальная  потребность. Человек стремится  к участию в совместных действиях, он хочет быть человеком каких-то объединений людей, участвовать  в общественных мероприятиях.

Потребность в уважении. Эта группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в  себе, а также чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали за это.

Потребность в самовыражении. Данные потребности  выражаются в стремлениях человека к наиболее полному использованию  своих знаний, способностей и умений.

Используя эти знания, компания успешно проводит политику мотивации персонала, что  характеризуется слаженной работой  коллектива, что значительно влияет на успех компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 9

Анализ факторов мотивации и неудовлетворенности

персонала компании

Гигиенические факторы (неудовлетворенности)

Факторы мотивации (удовлетворенности)

- Степень контроля за работой и ее проверка (жесткая система контроля создает стрессовое состояние многих работников) - Условия работы (хорошо оборудованные  и комфортные кабинеты, раб.места) - Зарплата (высокая и стабильная  з/п для всех сотрудников) -Межличностные отношения с начальством  (отношение с начальством не  только как руководителя с  подчиненным) - Сверхурочная работа (хорошо оплачиваемая  сверхурочная работа)

- Продвижение по службе (возможность  продвигаться по службе для  всех сотрудников компании)

 

Рис. 10. Модель мотивации Герцберга

1. Межличностные отношения с начальством
2. Степень контроля за работой и ее проверка
3. Зарплата
4. Продвижение по службе
5. Условия работы
6. Сверхурочная работа

Факторы: межличностные отношения с начальством, зарплата, условия работы, сверхурочная работа не являются факторами неудовлетворенности, поскольку компания предоставляет  хорошие условия работы, заработанную плату. Сверхурочная работа оплачивается. Межличностные отношения с начальством строятся не только как руководителя с подчиненным, они строятся на личном контакте, понимании доверии.

9.2 Оценка деятельности персонала «FordMotorCompany»

Оценку  деятельности персонала проводим путем  анализа факторов, влияющих на выполнение работ. Наиболее распространенным методом  является метод стандартных оценок. Для этого руководитель заполняет  специальную форму, оценивая отдельные  аспекты работы сотрудника в течение  аттестационного периода по стандартной  шкале.

Таблица 10

Оценка  деятельности сотрудников ОАО «FordMotorCo.»

Вес	Фактор	Оценка	Комментарий
30%	Качество выполнения работы Аккуратность и тщательность в  работе. Соответствие стандарта  качества	28%	Почти все сотрудники являются специалистами  своего дела. Даже новые сотрудники приходят полностью подготовленными благодаря обучающим центрам.
15%	Быстрота реагирования Способность разрабатывать и реализовывать  планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям	10%	Как и у большинства глобальных компаний, информация передается с недостаточной скорость.
25%	Приспосабливаемость	20%	У большинства сотрудников есть проблемы приспосабливаемости к новшествам любого плана, т.к. многие стремятся  сформировать и использовать индивидуальные методы и подходы к работе.
15%	Уровень коммуникаций Способность эффективно взаимодействовать  с людьми, Ясно выражаясь в устной и  письменной форме	15%	В компании созданы все условия  для наилучшего уровня коммуникации. Командная игра-один из постулатов компании Форд
15%	«Энергетические возможности»	14%	Большинство сотрудников – творческие люди, и соответственно трудоголики. Энергетические возможности таких людей «безграничны»
Итоговая оценка: 95% П (превосходно) Комментарии: нужно искать пути более быстрого реагирования, от этого зависит адаптивность компании к новым условиям.