Организационная функция в системе управления (на примере Гомельского райпо)

 

2.   Виды и типы организационных структур

 

Достижение  поставленных целей организации, реализация ее стратегии, успешное взаимодействие с внешней средой, эффективное использование внутренних факторов в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления.

Категория «структура» означает строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, внутреннюю форму системы.

Под организационной структурой понимается совокупность звеньев, между которыми существует упорядоченная система взаимосвязей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих процесс управления как единого целого для достижения поставленных целей.

Таким образом, в основе структуры лежат звенья в виде должностей, подразделений и служб, которые выполняют специфические управленческие действия, находятся в определенных взаимосвязях и соподчинении, объединяются коммуникационными каналами.

Организационные структуры объединяют человеческие и материальные ресурсы, различаются между собой по сложности решаемых задач, составом соответствующих подразделений, средней нормой управляемости, численностью персонала, разделением труда, использованием информационных технологий         [16, с.152].

На организационную  структуру предприятия влияют различные  факторы. Эти факторы (т.е. существенные причины) действуют как на этапе начального формирования структуры, так и на этапах ее совершенствования. К важнейшим из них относятся следующие: цели (задачи) и функции управления предприятием. Постановка обоснованных целей деятельности организации, функционирующей в условиях рынка, — весьма сложная проблема, решение которой предполагает владение искусством управления. Дело в том, что в данном случае необходимо умение сочетать желаемое (получение максимальных результатов деятельности), необходимое (что диктуется внешней средой организации, прежде всего потребителями) и возможное (реальный производственный и управленческий потенциал организации).

Конечная  цель деятельности организации обычно определяется как получение дохода — для удовлетворения потребностей собственников организации. Часто эта цель отражается в уставе организации. Однако для получения дохода необходимо, чтобы продукция или услуги, оказываемые организацией, были востребованы на рынке. Таким образом, непосредственная цель организации может быть определена как удовлетворение запросов потребителей. Если предприятие относится к государственной форме собственности и функционирует, в основном, за счет бюджетных средств, целью деятельности такого предприятия является удовлетворение государственных (общественных) потребностей.

Конечная (непосредственная) цель функционирования организации и управления ею идентичны. Однако для достижения этой цели управление формирует промежуточные цели, в результате реализации которых создаются условия для достижения конечной цели управления.

Нормативно-правовые документы, регламентирующие организацию управления субъектами хозяйствования, самым непосредственным образом оказывают влияние на формирование структуры управления организации. К ним относятся:

• законы и другие акты законодательства, издаваемые органами государственного управления различных стран, в том числе Беларуси;
• требования к построению структур управления, устанавливаемые различными международными организациями.

Процессы  централизации и децентрализации управления организацией существенно сказываются на схеме структуры управления. Централизованное управление, означающее сосредоточение прав принятия решений в одном органе управления и преимущественно на верхних ступенях управленческой иерархии, является в достаточной мере жестким, ему соответствуют в большей мере линейные и линейно-функциональные структуры управления. Децентрализация управления означает передачу прав принятия многих решений на нижестоящие уровни управления, привлечение к процессу принятия решений рядовых сотрудников; такому управлению соответствуют программно-целевые и дивизиональные управленческие структуры.

Кадры, техника  и технология управления — факторы, реализация которых позволяет создать более экономичную и эффективную структуру управления организацией. Наличие в организации высококвалифицированных руководителей и специалистов позволяет выполнять тот же объем управленческих работ на более высоком качественном уровне, либо выполнять больший объем работ, в том числе новых по содержанию. Современные тенденции в организации управления предполагают все большую ориентацию структуры управления на трудовой потенциал работников, естественно, при одновременном обеспечении профессионально-квалификационного развития кадров управления.

То же относится  к технике управления — средства сбора, хранения, размножения, переработки и передачи информации, включая вычислительную технику, средства связи и коммуникации. Применение современной техники управления позволяет экономить «живой» труд (т.е. уменьшать число управленческих звеньев), повысить качество принимаемых управленческих решений. Экономия затрат на управление обеспечивается также оптимизацией технологии выполнения различных управленческих работ, в том числе связанных с выработкой и реализацией управленческих решений.

Нормы и нормативы  организации управления и управленческого труда, рекомендуемые наукой управления, позволяют рационализировать систему управления, сформировать экономичный управленческий аппарат.

К основным из них относятся:

• нормы управляемости (оптимальное число работников, которыми эффективно может управлять один руководитель);
• нормы времени на выполнение отдельных работ в управлении (применяются, в основном, к работам, выполняемым техническими исполнителями и некоторыми категориями специалистов);
• нормативы численности работников по функциям управления (устанавливаются в зависимости от значения различных производственных факторов — стоимости основных фондов, численности производственных рабочих, разнообразия выпускаемой продукции и применяемых средств труда и т.д.);
• предельные нормативы численности для образования самостоятельных структурных подразделений в системе управления и некоторые другие.

Такие нормы  и нормативы разрабатываются в республике в различных отраслях производства, они носят рекомендательный характер.

Наличие развитой рыночной инфраструктуры позволяет передать выполнение ряда управленческих функций и составляющих их работ различным субъектам рыночных отношений — аудиторским, другим научно-производственным предприятиям, рекламным агентствам, маркетинговым фирмам и т.д. На условиях совместительства или временных трудовых соглашений к работам в организации могут привлекаться отдельные специалисты — бухгалтеры, юристы, программисты и др. [12, с.35].

В современном  менеджменте сложилось два типа управления: бюрократический и органический. В основе такого деления лежат специфические особенности организационных структур, позволяющие выявить рациональные сферы их использования перспективы дальнейшего развития.

Бюрократическая организационная структура характеризуется централизацией управления, большой сложностью и большим числом подразделений по горизонтали, глубокой регламентацией должностных требований прав и обязанностей.

Системы управления бюрократического типа имеют ярко выраженную иерархическую структуру, которая построена по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному и дивизионному признакам.

Органический  тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, имеет большую самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях, небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, менее формализована.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые.

Виды бюрократических  структур управления.

1. Линейная организационная структура управления.

Линейная  структура является одной из простейших организационных структур управления и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда. Сущность линейного управления состоит в том, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный определенными полномочиями, осуществляемый руководство подчиненными ему работниками (рис. 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

            Рисунок 1. – Линейная структура управления

 

Линейная  структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает реализацию в полном объеме принципа единоначалия. Сам руководитель подчинен вышестоящему начальнику. При этом аппарат специалистов по выполнению отдельных функций отсутствует. Такая структура организуется только на вертикальных связях, через которые проходят все команды управления.

Линейная  структура управления используется в небольших организациях на низшем уровне управления, выполняющих элементарные производственные функции, является стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

Преимущества линейной структуры:

• единство и четкость распорядительства;
• обеспечивается быстрое принятие решений;
• согласованность действий исполнителей;
• полная ответственность руководителя за результаты деятельности своего звена.

Недостатки линейной структуры:

• руководитель должен обладать обширными разносторонними знаниями по всем видам деятельности (экономическим, организационным, техническим, социальным);
• отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления; структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся условия.

2. Функциональная организационная структура управления

Функциональную  организационную структуру иногда называют традиционной или классической, ввиду того, что она была первой структурой, подвергшейся разработке и внедрению ( рис. 2).

   

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2. -   Функциональная структура управления

 

В такой структуре  повышается эффективность управления за счет создания функциональных звеньев, участия в работе квалифицированных  специалистов, передачи им полномочий и ответственности за результаты своей деятельности, специализирующихся на выполнении определенных видов работ в единой системе линейного управления. Традиционные блоки одного профиля объединяют специалистов в специализированные структурные подразделения - это отделы производства, маркетинга, финансов.

Преимущества:

• стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
• линейные руководители освобождаются от глубоких знаний по каждой функции;
• упрощается работа линейных руководителей, возрастает удельный вес перспективных решений.

 

  Недостатки:

• в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной;
• имеет место дублирование в решении вопросов управления.

3. Линейно-функциональная (штабная) структура управления.

Линейно-функциональная структура представляет результат синтеза понятий линейной и функциональной структур. При линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется специальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными органами. Предложения функциональных подразделений реализуются через каналы линейных руководителей (рис. 3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

------- - функциональная  связь

         - линейная связь

Рисунок 3. – Линейно-функциональная структура управления

 

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные стороны и недостатки.

Преимущества:

• возрастает возможность более глубокой подготовки управленческих решений и плановых заданий;
• создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста сотрудников;
• высвобождаются линейные менеджеры от глубокого анализа проблем.