Организационная функция в системе управления (на примере Гомельского райпо)

Недостатки:

• усиливаются тенденции к выполнению только своих функций;
• возникает тенденция к чрезмерной централизации;
• возникает необходимость координации работы функциональных служб [3, с.125].

4. Дивизиональные организационные структуры управления.

Сущность  дивизионного управления состоит в  том, что ключевыми фигурами в управлении организаций становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие производительными подразделениями (рис. 4).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4. – Дивизиональная структура управления

 

С ростом размеров, расширением рынков сбыта продукции, внедрение новых технологий, повышением изменчивости внешней среды в организации, происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентирована на потребителя), географическим районам (территориальному признаку).

При таком  подходе внутри каждого отделения  формируется собственный функциональный аппарат управления, который взаимодействует с центральным штабом и функциональным аппаратом в центре. Все это приводит к росту иерархичности, усложнению отношений и связей по управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

Следует иметь  ввиду, что продуктовая структура  становится полезной, если для организации возникает объективная необходимость в координации различных видов деятельности по производству какого-либо продукта, так как она позволяет достичь большей согласованности действий и более оперативного обслуживания потребителя продукции.

Территориальная структура полезна для крупных  организаций, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных регионах.

 

 

Преимущества:

• организация дивизиональных структур ориентирована на освоение новых рынков и новых технологий;
• способствует росту организации, повышает самостоятельность и степень ответственности менеджеров за свою деятельность;
• создает хорошие предпосылки для расширения знаний и служебного роста [8, с.33].

Виды органических структур управления.

1. Проектно-матричная предполагает, что исполнители проекта (подразделения или отдельные лица) находятся в прямом подчинении у руководителя, который осуществляет одновременно как линейные, так и функциональные полномочия.
2. Функционально-матричная структура (классический вариант) предполагает, что исполнители действуют в рамках двойного подчинения. По отношению к ним руководитель временной проектной группы осуществляет функциональные полномочия, руководитель основного подразделения — линейные. Причем их компетенция при этом четко разграничена.  
3. Матрично-штабная структура используется для руководства многофункциональными программами. В связи с большим объемом координационной работы в ней создается специальный штаб для анализа проектов, обеспечения линейного и функционального руководителей необходимой информацией, консультирования и др.

В результате между руководителями проектов и  исполнителями появляется дополнительное звено (координационный руководитель и координационные исполнители), осуществляющее в основном вспомогательные функции и не имеющее реальных прав.

В целом матричные  управленческие структуры, как считается, имеют немало достоинств. Они обеспечивают высокую целевую ориентацию работ, их быструю адаптацию к меняющейся ситуации; создают возможность руководителям проекта сосредоточиться на содержательных задачах, не отвлекаясь на административные и хозяйственные дела; позволяют оперативно маневрировать ресурсами. На их основе реализуется принцип взаимозависимости и взаимного ограничения руководителей.

В то же время они сложны в управлении, ибо решения, принимаемые двумя руководителями, чьи взгляды совпадают далеко не всегда, требуют длительных согласований, а поэтому по природе конфликтны и способствуют развитию бюрократизма.

Близки к  матричным программно-целевые управленческие структуры, облегчающие руководство комплексными программами.

При этом: обеспечивается эффективное взаимодействие подразделений, связанных с инновационным процессом и развитием организации; высшее руководство освобождается от координации действий исполнителей по этим направлениям: повышается оперативность управления и усиливается ответственность исполнителей [13, с.80].

Делая вывод, следует заметить, что организационная  структура управления достаточна эффективна. Она делится на различные виды и типы, которые обеспечивают правильное разделения труда, повышение эффективности управления, что в свою очередь способствует положительному развитию организации.

 

3.   Новые типы организационных структур в индустриально развитых странах

 

Зарубежный опыт по развитию организационных структур содержит много рациональных элементов, которые могут быть использованы при переводе предприятий на рыночные условия хозяйствования.

Среди новых  типов организации выделяют: эдхократические, многомерные, партисипативные, виртуальные, предпринимательские организации и организации, ориентированные на рынок.

Эдхократические организации (рис. 5) – это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок  5. – Эдхократическая структура  организации

Эдхократия  – это и управленческий стиль  руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск так же, как и вознаграждения, делится между участниками.

Особенности эдхократических  организаций: риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса; работа в областях с высокой технологией, требующая высокой квалификации, творчества, инновационности и эффективной совместной работы; органическая структура с преобладанием неформальных горизонтальных связей; часто структура организации вовсе отсутствует; иерархическое построение постоянно изменяется, отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно неформальный характер; отсутствует жесткая привязка человека к какой-то одной работе; принятие решений, власть, система вознаграждения основаны на экспертной власти; контроль за непосредственной работой специалиста отсутствует, осуществляется только финансовый контроль. Эдхократические организации  эффективны при реализации творческих проектов (кино, реклама, телевизионные  проекты, шоу, театральные постановки), внедрении новых технологий, при  антикризисном управлении. Многомерные организации (рис. 6) – это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях): обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами; производят для конкретного потребителя, рынка или территории конкретный продукт или услугу; обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя. Такие автономные группы имеют статус центров прибыли, а  в отдельных случаях могут  быть самостоятельными компаниями. Особенности многомерных организаций: бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство инвестирует в них средства (дает деньги взаймы); в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино; отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать; каждая часть организации в принципе может быть полностью автономной, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.; основной показатель эффективности работы автономных групп – получаемая прибыль, что упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация и упрощается система управления.

 

Рисунок 6. -  Структура многомерной организации     Партисипативные организации (рис. 7) – это организации, где по средствам создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации, т.е. участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство собственника.         Рисунок 7. -  Структура партисипативной организации      В таких организациях работники могут: участвовать в принятии решений; участвовать в процессе постановки целей; участвовать в решении проблем организации. Им дано право: выдвигать предложения; вырабатывать альтернативы решений проблем; выбирать окончательное решение. В традиционных организациях руководитель принимает решения, а работник их выполняет. В организациях с делегированием прав подчиненный самостоятельно принимает решения в рамках своих полномочий. В партисипативных организациях решение принимается с учетом мнения (вклада) руководителя и вклада работников. Примеры форм взаимодействия руководства и работников: советы по научно-технической политике (например, состав: руководитель подразделения, руководитель НИОКР, бригадиры участков); технико-экономические советы (например, состав: руководители подразделений, начальники цехов, руководители кружков качества, бригадиры рабочих участков); советы по планированию сбыта (например, состав: руководители подразделений, начальники отделов маркетинга и сбыта, представители кружков качества); кружки качества (бригадиры, работники, представители технико-экономического совета); целевые, антикризисные комитеты, комитеты по набору кадров; конфликтные комиссии (высшее руководство, руководство среднего звена, независимые эксперты, представители кружков качества и работники). Решения советов, комитетов, кружков качества, конфликтных комиссий, как правило, являются обязательными для руководителей, при которых они создаются. Одновременно они несут ответственность за принимаемые решения. Очень важно обеспечить баланс власти между советами, комитетами, комиссиями и руководителями, при которых они создаются. Партисипативные структуры распространяются на часть или отдельные уровни управления организацией. В последнее время  широко обсуждается вопрос о появлении  нового вида продукции, получившей название виртуальной. Эта продукция (или услуга) может создаваться благодаря последним достижениям в области обработки информации, организационной динамики и развития производственных систем. Выпуск такой продукции становится доступным в любое время, в любом месте и в бесчисленном количестве вариантов моделей и форматов. Идеальный виртуальный продукт — это то, что производится моментально и адресно по требованию заказчика. Общей чертой этой продукции является то, что она оплачивается потребителем мгновенно. Его концепция, дизайн и изготовление сохраняется в умах группы работников, программах компьютеров и гибких производственных линий. Другая отличительная особенность виртуальной продукции — возрастание роли потребителя как сопроизводителя продукции — может быть прослежена на примерах многих отраслей. В каждом случае заказчик может не только контролировать результаты, но в процессе производства устанавливать прочные и длительные связи с поставщиком. Для того чтобы создавать  виртуальную продукцию, компания должна полностью перестроить свою деятельность, уметь контролировать все более сложные виды информации и осваивать новые организационные и производственные навыки.   Отличительными  чертами виртуальной организации  являются: непостоянный характер функционирования; осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций; взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение собственностью; образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности; частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным; договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях. В структурах виртуального характера важно поддерживать и  способствовать развитию нового элемента – управления знаниями. С его  помощью решается двуединая задача: приобретение знаний, поднимающих уровень  деятельности организации; их хранение, распределение и преобразование в форму, удобную для внутрифирменного пользования. Предпринимательские организации – это организации, более ориентированные на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы. Особенности предпринимательских организаций: принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пирамиду; предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы — центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями), сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности; консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес; ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек; подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек, координируют деятельность последних; критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, группы и их квалификация [10, с.28].

Зарубежная теория и  практика накопили большой опыт в  области создания организационных  структур, перенос которого на нашу почву должен быть критическим и осмотрительным. Главное – должна учитываться та окружающая среда, в которой функционируют наши организации, а также ценности нашей нации и культуры.

Делая вывод, следует  отметить, что организация, как функция  управления – это процесс объединения людей в работоспособную систему, т.е. создание группы людей для совместной деятельности и достижения поставленных целей.

Необходимость функции  организации безусловна. Она позволяет  правильно распределить полномочия между работниками так, чтобы  не возникало сбоев в работе. В связи с этим выделяют различные организационные структуры: линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, которые имеют свои преимущества и недостатки.

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ  ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ  В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОМЕЛЬСКОГО РАЙПО

2.1 Организационно-экономическая  характеристика 

Гомельского райпо

Гомельское потребительское общество многоотраслевая организация, осуществляющая торговую деятельность, общественное питание, заготовки, производство потребительских товаров, оказание услуг, перевозку товаров, внешнеэкономическую деятельность.

Гомельское районное потребительской общество расположено по адресу: Гомельская область, г. Гомель, ул. Интернациональная, 6. Организация создана  22.12.1995 года в соответствии с решением общего собрания учредителей. Устав Гомельского потребительского общества зарегистрирован решением Гомельского районного исполнительного комитета № 901 от 26.11.2002 года.

Правовые, организационные, экономические и социальные основы деятельности потребительской кооперации определяются нормами Гражданского кодекса Республики Беларусь и Закона Республики Беларусь от 25 февраля 2002 года «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Республике Беларусь» (Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2002 г., № 28, 2/842).

Высшим  органом  управления потребительского общества  является

общее  собрание  членов  потребительского общества.  При  наличии  в потребительском обществе кооперативных участков высшим  органом его управления   является  собрание  уполномоченных.  Порядок   избрания уполномоченных определяется уставом потребительского общества.

 Исполнительным   органом  потребительского  общества   является правление потребительского общества.