- во-вторых, из ценностей,
ориентирующих индивида в том, какое поведение
следует считать допустимым или недопустимым.
Способность же организации создать ключевые
ценности, которые объединят усилия всех
ее структур, является одним из самых глубоких
источников успеха деятельности фирмы.
Формирование ключевых ценностей компании
имеет своей главной целью создание в
окружающей среде и в глазах ее сотрудников
предельного образа или "имиджа фирмы".
Организационная
культура фирмы включает не только
глобальные нормы и правила, но и текущий
регламент деятельности. Отклонение от
этих норм сильно влияет на человека как
положительно, так и отрицательно. Это
связано с организацией работы на рабочем
месте, системой материального и морального
стимулирования, стилем руководства, системой
контроля, одеждой, отношением к особенностям
характера. Организационная культура
основана прежде всего на культуре власти,
роли, поступков и личности. Культура власти
определяется профессионализмом руководства
и лояльностью подчиненных. Организационная
культура поступков базируется на потребностях
и интересах человека и общества, на приоритете
личного над общественным. Культура роли
работника определяется набором служебных
инструкций и положений. Все эти аспекты
организационной культуры играют важную
роль в успехе фирмы, при этом отношения
между культурой и результатами работы
организации зависят прежде всего от содержания
тех ценностей, которые утверждаются конкретной
фирмой.
Организационную
культуру принято подразделять на субъективную
и объективную. Субъективная
организационная культура исходит из
разделяемых работниками образцовых предположений,
веры и ожиданий, а также группового восприятия
организационного окружения с его ценностями,
нормами и ролями, существующими вне личности.
Сюда включается ряд элементов "символики":
герои организации, мифы, истории о компании
и ее лидерах, организационные табу, обряды,
восприятие языка общения и лозунгов.
Субъективная организационная культура
служит основой формирования управленческой
культуры, т.е. стилей руководства, и решения
руководителями проблем, их поведения
в целом. Именно это и создает различие
между схожими на вид организационными
культурами. Объективную организационную
культуру обычно связывают с физическим
окружением, создаваемым в организации:
само здание и его дизайн, место расположения,
оборудование и мебель, цвета и объем пространства,
удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки
для автомобилей и сами автомобили. Существует
множество подходов к выделению различных
атрибутов, характеризующих ту или иную
культуру как на макро-, так и на микроуровне.
Например, Ф. Харрис и Р. Моран рассматривают
организационную культуру на основе десяти
характеристик:
- осознание себя
и своего места в организации. Одни культуры
ценят сокрытие работником своих внутренних
настроений, другие - поощряют их внешнее
проявление; в одних случаях независимость
и творчество проявляется через сотрудничество,
а в других - через индивидуализм;
- коммуникационная
система и язык общения (использование
устной, письменной, невербальной коммуникации,
степень ее открытости, а также жаргон,
аббревиатуры, жестикуляции варьируются
в зависимости от отраслевой, функциональной
и территориальной принадлежности организации);
- взаимоотношения
между людьми (по возрасту и полу, статусу
и власти, мудрости и интеллекту, опыту
и знаниям, рангу и протоколу, религии
и гражданству; степень формализации отношений,
получаемой поддержки, пути разрешения
конфликтов);
- ценности и нормы,
что люди ценят в своей организационной
жизни (свое положение, титулы или саму
работу);
- вера во что - либо
и отношение или расположение к чему -
либо (вера в руководство, успех, в свои
силы, во взаимопомощь, в этичное поведение,
в справедливость и т.п.; отношение к коллегам,
к клиентам и конкурентам, к агрессии;
влияние религии и морали);
- процесс развития
работника и научение (бездумное или осознанное
выполнение работы, полагаются на интеллект
или силу, процедуры информирования работников,
подходы к объяснению причин);
- трудовая этика
и мотивирование (отношение к работе и
ответственность по работе, разделение
и замещение работы, чистота рабочего
места, качество работы, его оценка и вознаграждение,
продвижение по работе);
- осознание времени,
отношение к нему и его использование
(степень точности и относительности времени
у работников, соблюдение временного распорядка
и поощрение за это);
- внешний вид, одежда
и представление себя на работе (разнообразие
униформ и спецодежды, деловых стилей,
опрятность, косметика и т.п. подтверждает
наличие множества микрокультур);
- что и как едят люди,
привычки и традиции в этой области (организация
питания работников, включая наличие или
отсутствие таковых мест на предприятии;
дотация питания, периодичность и продолжительность
питания; едят ли работники разных уровней
вместе или раздельно).
Вышеотмеченные
характеристики культуры организации,
взятые вместе, отражают и придают
смысл концепции организационной
культуры. Используя совместный
опыт, члены организации развивают общие
подходы, помогающие им в их работе. Люди
должны знать реальную миссию компании,
это поможет им сформировать понимание
их вклада в деятельность фирмы. Следующая
группа вопросов относится к установлению
целей и выбору средств их достижения,
когда работники могут как принимать участие
в данных процессах, так и оставаться в
стороне.
Процесс
внутренней интеграции связан с установлением
и поддержанием эффективных отношений
по работе между членами организации.
Это процесс нахождения способов
совместной работы и сосуществования
в компании. Коммуницируя и взаимодействуя,
ее члены стремятся
описать для себя окружающий их организационный
мир. Они могут сделать для себя определенные
выводы и, быть может, пойти на какие - либо
нововведения, если верят, что им удастся
провести важные изменения в окружающей
среде. Организационная культура является
очень подвижной категорией, зависящей
от многих факторов, в том числе и от развития
страны, компании. Ее содержание - это ответ
на проблемы, которые ставит перед организацией
внешняя и внутренняя среда, вот почему
культура должна быть предметом пристального
внимания со стороны руководства. На всех
стадиях развития организации управленческая
культура ее лидера (его личная вера, ценности
и стиль) во многом может определять культуру
самой организации. В очень большой степени
влияние лидера или основателя компании
на организационную культуру сказывается
в том случае, если он является сильной
личностью, а фирма только создается.
Существуют
следующие методы поддержания культуры
в организации, при этом они сводятся
не только к найму нужных и увольнению ненужных людей:
- объекты и предметы
внимания, оценки, контроля со стороны
менеджеров. Это один из наиболее сильных
методов поддержания культуры в организации,
так как своими повторяющимися действиями
менеджер дает знать сотрудникам, что
является важным и что ожидается от них.
- реакция руководства
на критические ситуации и организационные
кризисы. Глубина и размах подобных ситуаций
могут потребовать от организации либо
усиления существующей культуры, либо
введения новых ценностей и норм, меняющих
ее в определенной мере. При этом менеджеры
и их подчиненные раскрывают для себя
иные качества организационной культуры.
- моделирование ролей,
обучение и тренировка. Аспекты организационной
культуры усваиваются подчиненными через
то, как они должны исполнять свои роли.
Менеджеры могут специально встраивать
важные "культурные" сигналы в программы
обучения и в ежедневную помощь подчиненным
по работе. Так, учебный фильм может концентрировать
внимание на чистоте рабочего места. Менеджер
сам может демонстрировать подчиненным,
например, определенное отношение к клиентам
или умение слушать других.
- критерии определения
вознаграждений и статусов. Культура в
организации включает в себя и систему
наград и привилегий. Последние обычно
привязаны к определенным образцам поведения
и, таким образом, расставляют для работников
приоритеты и указывают на ценности, имеющие
большее значение для отдельных менеджеров
и организации в целом. В том же направлении
работает система статусных позиций в
компании.
- критерии принятия
на работу, продвижения и увольнения. Это
один из основных способов поддержания
культуры в организации. То, из чего исходит
фирма и ее руководство, регулируя весь
кадровый процесс, становится быстро известно
ее членам по движению сотрудников внутри
организации. Критерии кадровых решений
могут помочь, а могут и помешать укреплению
существующей в компании культуры.
- организационные
символы и обрядность. Многие верования
и ценности, лежащие в основе культуры
организации, выражаются не только через
легенды и саги, становящиеся частью организационного
фольклора, но и через различные ритуалы,
обряды, традиции и церемонии. К обрядам
относят стандартные и повторяющиеся
мероприятия коллектива, проводимые в
установленное время и по специальному
поводу для оказания влияния на поведение
и понимание работниками организационного
окружения. Ритуалы представляют собой
систему обрядов. Даже определенные управленческие
решения могут становиться организационными
обрядами, которые работники интерпретируют
как часть организационной культуры. Такие
обряды выступают как организованные
и спланированные действия, имеющие важное
"культурное" значение. Соблюдение
ритуалов, обрядов и церемоний усиливает
самоопределение работников.
Итак,
организационная культура играет важную
роль в деятельности любой фирмы, но
стать ее главной силой она сможет лишь
тогда, когда будет согласована со стратегией
компании[2].
1.2 Формирование и изменение
организационной культуры предприятия
Вышеперечисленные компоненты
представлены на нескольких уровнях, отличающихся по «обнаружимости» и «сопротивляемости
изменениям»:
1) Наименее обнаруживаемый
и глубинный уровень представлен
мировоззрением. Это представления об окружающем
мире, природе человека и общества. Чтобы
понять мировоззрение подчас требуются
многочасовые беседы, в которых человека
расспрашивают о мотивах его тех иных
поступков. С мировоззрением работать
сложно, его проще учитывать и использовать,
не нарушая правил, которые были восприняты
членами организации. Другие уровни организационной
культуры более пластичны и поэтому могут
быть развиты и изменены группой консультантов
по заказу руководства организации.
2) Культурные ценности,
принимаемые членами организации.
В одних организациях сотрудники
ориентированы в основном на
зарабатывание денег, в других более важными
считаются технологические инновации
или благосостояние сотрудников. Эти ценности
могут сохраняться, даже если произошла
значительная смена членов коллектива.
В то же время может быть осуществлена
определенная смена ценностей, которые
ведут членов организации. При этом очень
важно соблюсти принципы коллегиальности
и произвольности[7].
Наиболее пластичный
уровень культуры – символы, включающие
высказывания, произведения искусства и физические
объекты, которые нагружены в культуре
организации определенным смыслом. Важным
элементом может стать какой-либо персонаж,
обладающий характеристиками в высшей
степени ценными для данной культуры и
служащий ролевой моделью поведения для
сотрудников. Этот уровень может быть
изменен в достаточно короткие сроки.
Частью такой работы занимаются многие
рекламные агентства, предлагающие в качестве
услуги создание нового фирменного стиля,
включающего дизайн интерьера, товарных
знаков, создание аналогов, одежды для
сотрудников.
Другой раздел этого
уровня культуры – организационная мифология, внедрение которой
процесс более кропотливый. Если подходящего
масштабам задачи персонажа нет, его можно
привлечь со стороны. В таком деле важен
не столько человек, сколько процесс его
превращения в символ, объединяющий сотрудников
организации, в некоторую ценность, отличающую
данную организацию от многих других.
Любая организационная культура функционирует
благодаря тому, что она основывается
на ряде базовых принципов, обязательно
учитываемых каждым членом организации:
а) Принцип коллегиальности гласит, что ориентация на
новые ценности должна разделяться всеми
сотрудниками организации. Это означает,
что нельзя принять решение о смене приоритетов
исключительно руководством фирмы. Новые
приоритеты должны быть вынесены на групповое
обсуждение не как данность, а как последствие
изменения рыночной конъюнктуры или политической
обстановки. И каждый из сотрудников вправе
внести те или иные предложения, которые
обязательно будут обсуждены в группах.
Обсуждению новых ценностей должны быть
посвящены специальные собрания, технология
которых отработана уже достаточно давно.
б) Принцип произвольности
состоит в том, что ни одна из новых
ценностей не может быть дана в готовом виде.
Они могут быть предложены всего лишь
в виде заготовок как проблема для обсуждения.
И администрация должна быть готова к
тому, что окончательные формулировки
могут не иметь ничего общего с тем, что
предлагалось первоначально. Единственное
ее требование должно состоять в том, что,
будучи принятыми коллективом ценности
приобретают характер закона и должны
будут неукоснительно соблюдаться.
Если описанные принципы
не были соблюдены, то новые ценности,
провозглашенные руководством, не будут
приняты сотрудниками, и единственный
способ их все же внедрить – это полная
смена коллектива, «когда каждый вновь
прибывший сотрудник знакомиться с ними
как с данностью и на первых порах действуют
процедуры контроля за стремлением сотрудников
следовать провозглашенным руководством
ценностям».