Организационная культура как фактор повышения эффективности управления

3) Характеристики поведения,  включая нормы, более наблюдаемы и еще более изменчивы, чем ценности, отчасти из-за того, что их проще, чем ценности  зарегистрировать и осознать. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными уровнями организационной культуры. Поэтому работа консультантов по управлению и начинается, как правило, не с тренингов, а с анализа этих глубинных слоев  культуры в организации.

Интегрируя модель организационной культуры Г. Хофстеда с не менее популярной моделью Э. Шейна, предусматривающей уровневое строение организационной культуры, можно получить модель оргкультуры предприятия, изображенную на схеме Приложения 1.

Вопрос о возможности  изменения организационной культуры характеризуется двумя крайними точками зрения. Так, например, Л. Смирнич описывает данные два подхода следующим образом: «…культура – нечто, чем организация является, или культура – нечто, чем организация обладает». С позиции второго подхода культура формирует поведение людей, дает членам организации чувство общности и устанавливает осознанный и принимаемый всеми фундамент для принятия решений. Организация тождественна понятию культура, а, следовательно, бессмысленно управлять данным социально обусловленным явлением, которое связано с корнями существования организации.

Большинство исследователей придерживаются той точки зрения, что управлять культурой организации  не только возможно, но и стратегически  необходимо.  Управление культурой организации – это процесс формирования и усвоения работниками ценностей и норм, отражающих миссию данной организации и помогающих ей достичь поставленных целей. Управление культурой связано со следующими аспектами внутриорганизационной деятельности:

1) развитием отношений, убеждений и ценностей, которые согласуются с назначением, стратегией, внешней средой организации, цель которых – достичь значительных изменений в моральном климате, стиле руководства и поведении внутри организации, что отразилось бы положительно на повышении компетенции работников, развитии их творчества, деловой активности;

    2) привитием  культуры – нацеленным на сохранение  и преемственность того, что есть в существующей культуре;

    3) управлением  переменами – касающихся того, чтобы предоставить культуре возможность успешно адаптироваться к изменениям в организации, новым методам и формам работы;

    4) достижением  согласия, которое касается единства  членов организации в понимании ее миссии, стратегии и ценностей.

Механизм проектирования и управления эффективной культуры в организации базируется на пяти ключевых принципах: интеграции корпоративной стратегии и  оргкультуры; создании социально-психологического пространства;  формировании мотивационной системы; развитии коммуникационных связей; утверждении стиля лидерства.

Одним из наиболее важных элементов управления органзационной культурой является интеграция стратегии и культуры организации. Наиболее современных вариантом решения данной управленческой задачи признается интеграция организационной культуры с выбранной стратегией, навязывание новой системы ценностей и норм поведения работников, ориентирующей их на достижение общих целей через удовлетворение личных потребностей.

Создание социально-психологического пространства организации предполагает со стороны менеджера разработку условий для идентификации потребностей, интересов работников с целями организации, то есть совпадения их жизненных ценностей с миссией организации, ее корпоративной стратегией. 

Также на начальном этапе  функцией управления культурой организации важной является четкая формулировка миссии и цели развития организации, определение конкретного места и роли отдельного работника в их достижении, укрепление веры каждого в позитивном конечном результате, в личной выгоде. Инструментом достижения этого является создание «мотивирующего видения», а именно процесс формирования потребностей у работников в обучении, саморазвитии, повышении квалификации.

Таким образом, управление организационной культурой есть комплексная система управленческих мероприятий, включающая символические и реальные действия. К первой группе можно отнести те действия, которые руководство рассматривает как образец для подражания: награды, оценка заслуг, продвижение по службе, самосовершенствование, личный пример руководителя. Реальные действия – это конкретные мероприятия, к которым можно отнести:  разработку системы правил как «кодекса этических норм» организации; поддержание эффективной культуры за счет адаптации и социализации новых работников; подбор кандидатов, соответствующих  ценностям организации; сокращение сотрудников, многократно нарушающих устои культуры организации; создание условий для постоянного процесса обучения сотрудников.

Управление организационной  культурой подразумевает влияние  на базовые представления сотрудников организации посредством постоянного манипулирования атрибутами внешнего окружения. При этом ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации  во всех своих деталях. Процесс управления организационной культурой предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, внимание к общему состоянию дел в организации и к конкретным деталям быта организации, правильное планирование всей перечисленной выше работы[10].

      1.3 Влияние организационной культуры на эффективность предприятия

Любая  оргкультура  состоит из соответствующих субкультур, которые характеризуются нормами  поведения, ценностями людей и групп, работающих в организации. Эти субкультуры оказывают влияние на повседневное взаимодействие работников, на результаты их совместной деятельности, на морально-психологический климат в коллективе. Поэтому менеджеру важно уметь «проникать» в социально-культурные сети посредством встреч, неформальных мероприятий, так как мнение коллектива, групповая мотивация бывают определяющими в реакции на перемены, а не волевые решения руководства.

Разработка коммуникационных связей, проведение опросов, анкетирования, тестов позволяет налаживать обратную связь  для выяснения мнения работников о содержании организационной культуры, определения ожиданий работников, их профессиональных перспектив, возможностей развития карьеры. Активная роль принадлежит также пропаганде, как «механизму поддержания идейных установок фирмы, морально-этических ценностей и жизненных ориентаций работников».

Управление организационной  культурой имеет свои особенности  в зависимости от стадии развития организации и включает в себя формирование, формализацию, поддержание и изменение корпоративной культуры. Следует рассмотреть требования, предъявляемые к системе управления культурой организации на каждом из данных этапов.

1) Формирование организационной  культуры. Источниками формирования культуры могут являться взгляды, ценности и представления основателей организации, коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации, а также новые взгляды, ценности и представления, привнесенные  новыми членами организации.

Процесс формирования культуры происходит посредством внешней адаптации и внутренней интеграции предприятия. Согласно Э. Шайну процесс внешней адаптации представляет собой «поиск и нахождение организацией своей ниши на рынке и ее приспособление к постоянно меняющемуся внешнему окружению, а внутренняя интеграция- это установление и поддержание эффективных отношений в работе между членами коллектива».

В целях внешней адаптации  в ряд управленческих задач по построению организационной культуры организации относят: определение  миссии и стратегии организации; установление согласия между целями организации; выбор методов для достижения целей, разработку организационной структуры, выбор системы стимулирования и определение системы подчиненности; установление критериев измерения достигнутых результатов, создание информационной системы; разработку системы действий по отношению к индивидам или группам, не выполнившим задание.

Для решения проблем  внутренней интеграции в задачи менеджера  входит выбор методов коммуникации, установление критериев членства в организации и ее группах, определение и распределение статусов в организации, установление правил социальных контактов в организации, разработка системы мотивации персонала, разработка идеологической основы деятельности организации.

Все методы внедрения  и поддержания основ организационной культуры предприятия можно подразделить на две группы, как показано в таблице 1.

    Таблица 1

Механизмы внедрения и поддержания  культуры организации 

Шесть представленных в  этой таблице механизмов являются эффективными первичными средствами, с помощью которых лидеры (руководители) внедряют свои собственные представления в жизнь организации. Посредством вещей, на которые они обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов; критериев набора, продвижения по службе и увольнения; поведения, характерного для кризисных ситуаций и т.д., лидеры сознательно или неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы могут быть эффективными средствами в формировании «сильной» культуры, если лидер сможет использовать их должным образом. Чем более важную роль в работе организации будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров.

Данные механизмы культурных основ создают так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях он является отображением и проявлением общих культурных представлений. На формирование культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. Так, на всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера во многом может определять культуру организации.

2) Поддержание организационной  культуры организации. Коллектив  любой организации растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Такой переход приводит к вовлечению элементов других культурой в культуру данной организации. Методы поддержания культуры организации не сводятся к найму нужных и увольнению ненужных людей.

Реакция руководства  на критические ситуации необходима тогда, когда глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее. Моделирование ролей, обучение и тренировка позволяет сотрудникам усваивать то, как они должны выполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные составляющие культуры организации в программы обучения и в ежедневную помощь  подчиненным по работе.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации.

Поведение высшего руководства  в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию, у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в корпоративный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

Определяющее влияние  на культуру организации оказывают  действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги  и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

3) Изменение организационной  культуры. Методы изменения культуры  организации созвучны рассмотренным  выше методам поддержания культуры. К ним можно отнести: изменение  объектов и предметов внимания со стороны менеджера; изменение стиля управления кризисом или конфликтом; перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; изменение критерия стимулирования; смена акцентов в кадровой политике; смена организационной символики и обрядности.