Организационная культура как фактор повышения эффективности управления

г) Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу. При отсутствии целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого работника существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Также руководству может быть предложено организовать и проводить конкурсы профессионального мастерства среди работников ЗАО «Металлургическая компания «Латуни». При замещении вакантных должностей сотрудников кадровой службы необходимо учитывать уровень образования и личные качества соискателей, а не опыт работы (наличие которого не тождественно профессионализму) и степень лояльности руководству. Таким образом, реализация предложенных рекомендаций, на наш взгляд, поможет персоналу предприятия лучше понять цели предприятия, ощутить себя частью единой системы, определить степень ответственности перед ней. Помимо этого у каждого сотрудника сформируется благоприятное отношение к предприятию, в котором он работает, появится смысл деятельности, представление о своих перспективах.

 

3.2 Рекомендации  по оптимизации мотивации сотрудников  предприятия

Внутрифирменный механизм мотивации труда возникает объективно, но под влиянием внешних социально-экономических факторов, и требует регулирования со стороны хозяйствующего субъекта. Цель создания механизма мотивации на предприятии – высокопроизводительный труд работников. Все звенья механизма мотивации ЗАО «Металлургическая компания «Латуни» должны быть устроены таким образом, чтобы потребность в труде превалировала над остальными трудовыми потребностями, формировалась на основе совпадения интересов предприятия и работника. Чтобы предотвратить потери предприятия, администрации ЗАО «Металлургическая компания «Латуни» следует, выяснить причины существующих погрешностей в системе управления персоналом для того, чтобы определить наиболее эффективные средства их устранения. Для устранения обнаруженных недостатков при проведении анализа системы управления трудовыми ресурсами администрации ЗАО «Металлургическая компания «Латуни» для повышения эффективности мотивации персонала нео6ходимо, чтобы в компенсационном пакете присутствовало различие в мотивации разного уровня специалистов.

Высокий уровень социальной ответственности руководства предприятия  предполагает политику по поддержке  социальной инфраструктуры города, дополнительное финансирование социальных программ на предприятии, улучшение условий жизни семей сотрудников. Система таких управленческих мероприятий позволяет поддерживать положительную репутацию предприятия, как заинтересованного в развитии местного сообщества и своих сотрудников.

Работа, удовлетворяющая  описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение, способствует повышению производительности. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

Менеджеры должны постоянно  обдумывать возможные способы    улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.  Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации: премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях; премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа; должен существовать какой-либо приемлемый  метод измерения этого увеличения производительности; работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий; дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Необходимо определить степень  удовлетворенности сотрудников получаемым вознаграждением. Чтобы человек был мотивирован на достижение общей цели организации, необходимо: чтобы он был вознагражден тем, что он ценит; чтобы вознаграждение было адекватным вкладу усилий, профессиональных знаний и умений сотрудника; чтобы цель была реально достижимой, так как ощущение тщетности попыток достижения вызывает сомнение в реальности вознаграждения, а это снижает мотивацию.  На основе этих данных необходимо разработать оптимальную систему вознаграждения (как материальную, так и нематериальную), эквивалентную вкладу каждого сотрудника в достижение общей цели организации, донести до сведения сотрудников и обеспечить контроль за выполнением. Это позволит: сформировать «корпоративный дух» организации, повысить оценку организации со стороны ее работников, у сотрудников появится стимул к большей самоотдаче на работе, минимизировать уровень текучести персонала, что позволит ЗАО «Металлургическая компания «Латуни» уменьшить денежные потери, вызываемые перерывами в работе. Перегруженность сотрудников или неэффективное распределение рабочего времени достаточно часто встречается в организациях.  Перегруженность приводит к эмоциональному «выгоранию» сотрудников. В результате, снижается активность деятельности сотрудников, постоянно накапливается усталость, появляется рассеянность, что влияет на качество выполняемой работы. Сотрудники теряют способность к творчеству, перегруженность влияет на результат деятельности.

Для решения данной проблемы следует  провести анализ рабочего места и  рабочих процессов,  скорректировать время на каждый вид деятельности, ввести систему оптимального планирования рабочего дня, рабочей недели каждого сотрудника; обеспечить конструктивный отдых сотрудникам. Разработать и ввести систему совместного отдыха.

В результате ожидается получение следующих результатов: повысится производительность труда на каждом рабочем месте; повысится эффективность использования рабочего времени, сократится количество отпусков по временной нетрудоспособности сотрудников; понизится уровень эмоционального и производственного «выгорания»; улучшится общий социально-психологический климат в организации, коллектив станет более сплоченным; повысится уровень работоспособности сотрудников.

На основе этих данных необходимо разработать оптимальную систему вознаграждения (как материальную, так и нематериальную), эквивалентную вкладу каждого сотрудника в достижение общей цели организации, донести до сведения сотрудников и обеспечить контроль за выполнением. Перегруженность сотрудников или неэффективное распределение рабочего времени достаточно часто встречается в организациях. Она приводит к эмоциональному «выгоранию» сотрудников: снижается активность деятельности сотрудников, постоянно накапливается усталость, появляется рассеянность, что влияет на качество выполняемой работы. Для решения данной проблемы следует провести анализ рабочего места и рабочих процессов,  скорректировать время на каждый вид деятельности, ввести систему оптимального планирования рабочего дня, рабочей недели каждого сотрудника.

В результате ожидается получение следующих результатов: повысится производительность труда на каждом рабочем месте; повысится эффективность использования рабочего времени, сократится количество отпусков по временной нетрудоспособности сотрудников. Уменьшение потерь рабочего времени является «резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу»; понизится уровень эмоционального и производственного «выгорания» сотрудников; улучшится общий социально-психологический климат, коллектив станет более сплоченным; повысится уровень работоспособности сотрудников и прибыльность организации. Администрации ЗАО «Металлургическая компания «Латуни» необходимо разработать такую систему оплаты труда, которая бы создавала у людей чувство уверенности и защищенности, включала действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивала процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановление работников). Должна быть обеспечена материальная заинтересованность работников в росте показателей, характеризующих эффективность труда.

Можно рекомендовать  руководству ЗАО «Металлургическая компания «Латуни»для оценки эффективности мотивационных мероприятий применять следующие подходы к измерению и оценке мотивации.

1. По поведению - мотивацию  можно оценить посредством наблюдения за поведением человека. В частности, мотивация проявляется в поведении через усилия, настойчивость, добросовестность, инициативность действий человека.

2. По получаемому результату, который зависит от ясности цели, мотивации работника, его способностей, наличия инструмента, организации работы. В этом случае помимо измерения результата работы, необходимо решить задачу оценки других переменных и их влияния на результат.

3. По восприятию - внутренняя мотивация работой возникает, когда человек знает результат своей работы, ощущает ответственность и понимает смысл выполняемой работы. Мотивация отражается в том, чему человек уделяет внимание, что запоминает и о чем говорит.

4. Тестирование - мотивация может быть определена путем тестирования человека. Но результаты тестов, как правило, показывают вместе с мотивацией эмоциональное состояние человека.

5. По косвенным показателям  - мотивация может быть определена  и по косвенным показателям.  Так, одна из составляющих мотивации – это удовлетворенность работой, которая проявляется в текучести кадров.

Большое значение для повышения  эффективности управления трудовыми  ресурсами имеет разработка социальных программ стимулирования труда.

Рассмотренный выше подход позволяет определить объективно необходимые в конкретных производственных условиях соотношения в оплате труда работников, исходя из функций в процессе производства.

Исходя из проведенного анализа организации выплаты  заработной платы на рассматриваемом предприятии, мы сочли необходимым в целях повышения ее эффективности, обеспечивать усиление зависимости оплаты труда от конечных результатов работы коллектива и каждого работника, повышение ее стимулирующей роли в подъеме производительности труда, в улучшении качества продукции и экономии всех видов ресурсов. В этих целях имеется ввиду последовательно улучшать тарифную систему и нормирование труда.

Обеспечивать более  тесную взаимосвязь премий от трудового  вклада отдельных работников и коллективов, развивать прогрессивные формы организации и стимулирования труда. Целесообразно во всех случаях наряду с коллективным и индивидуальным мнением непосредственного руководителя практиковать также учет самооценки работника. Важно выявить недоработки и резервы в организации модели, внести соответствующие коррективы. При окончательном начислении заработков работникам необходимо учесть и другие специфические особенности предприятия. К ним, и частности, относятся работа в ночные смены, тяжелые и вредные условия труда и др.

Система вознаграждения и оплата труда работников должна соответствовать таким экономически целям, как обеспечение  справедливого распределения материальных благ, достижение полной занятости сотрудников, стимулирование производительного поведения работников, рост продуктивности труда.

Грамотно поставленная кадровая работа, развитая корпоративная  культура и система мотивации персонала ЗАО «Металлургическая компания «Латуни» повлияют на производительность труда персонала предприятия положительным образом.

Данные рекомендации  являются достаточно полными, так как  они разработаны  на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников, а также социометрическом исследовании. Все они позволяют решить несколько основных с точки зрения самого персонала предприятия проблем: сложности в адаптации новых сотрудников к организационной среде предприятия; проблемы взаимоотношений и климата в коллективе; недостаточность возможностей для повышения квалификации внутри предприятия; недостаточная мотивированность сотрудников на повышение результатов трудовой деятельности.

Осуществление действий к исполнению данных рекомендаций  будет являться шагом на пути совершенствования корпоративной культуры и использования ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ЗАО «Металлургическая компания «Латуни».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Организационная культура определяется как набор важных предположений, принимаемых членами компании. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием как внешней среды, так и внутренней.

Разработка новых концепций  долгосрочного развития предприятий  имеет для идущих в стране преобразований огромное практическое значение. Конечно, реальное формирование эффективной  организационной культуры на российских предприятиях – вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития.

Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирования эффективной организационной культуры, дающей каждому работнику возможность самоутвердиться, осознать значимость своей личности