Организационная культура как фактор повышения эффективности управления

Если ресурсы станут менее доступны, директор начнет испытывать необходимость  контролировать работу и результаты, негативно влияя при этом на ценности корпоративной культуры. Мораль группы в этом случае будет падать, работа - приносить меньше удовлетворения, и сотрудники начнут действовать в своих личных интересах. Это сделает необходимым установление определенных правил и процедур работы. В этом случае у корпоративной культуры ЗАО «Металлургическая компания «Латуни» может возникнуть тенденция перехода от культуры задачи к ролевой культуре или культуре власти.

2. трудности достижения и поддержания профессионализма.

В этой связи директором ЗАО «Металлургическая компания «Латуни» организуются различного рода семинары по разнообразным тематикам, проводимым как на своей территории с приглашением внешнего тренера, так и на территории обучающих центров. Особая роль отведена самостоятельному образованию сотрудников, что требует от них определенных качеств и навыков, а также обеспечения условий для самостоятельного образования .

Организационная культура ЗАО «Металлургическая компания «Латуни» , в рамках которой делается акцент на коллектив, возможности специалистов, вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей, согласуется с современными тенденциями к изменениям и адаптации, индивидуальной свободе и низкому различию статуса, хотя данная культура и не является универсальной.

По степени интенсивности  поддержания ценностей 

1) Для определения принадлежности организационной культуры ЗАО «Металлургическая компания «Латуни» по степени поддержания ценностей следует проанализировать ее по нескольким критериям:

1. «Глубина» организационной культуры, определяемая количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками.

Организационная культура ЗАО «Металлургическая компания «Латуни», несмотря на небольшой срок деятельности предприятия (5 лет) уже успела укорениться в представлениях и взглядах сотрудников предприятия, как на поверхностном уровне (внешний имидж предприятия, стиль одежды и поведения), так и на внутреннем (общие ценности, девизы, мероприятия).

2. Степень разделения организационной культуры членами организации.

В этой связи, как было отмечено ранее, можно утверждать полное принятие всех аспектов организационной культуры ЗАО «Металлургическая компания «Латуни»всеми его сотрудниками, и, как следствие отсутствие субкультур.

3. Ясность приоритетов, создаваемая высшим.

Культура задачи, к  которой принадлежит организационная культура ЗАО «Металлургическая компания «Латуни»предполагает осуществление постановки целей и задач директором предприятия для дальнейшего их решения всем коллективом, что требует предоставления сотрудникам ЗАО «Металлургическая компания «Латуни» полной информации по рассматриваемым вопросам и разграничение приоритетов деятельности. Вовлечение сотрудников в разработку проектов и оказание услуг осуществляется на всех стадиях работы предприятия.

Таким образом, исходя из анализа факторов  организационная  культура ЗАО «Металлургическая компания «Латуни»принадлежит к умеренно сильному типу, которому свойственны укорененные, поддерживаемые и широко распространенные ценности. Но небольшой срок осуществления деятельности ЗАО «Металлургическая компания «Латуни»указывает на тенденцию дальнейшего укрепления корпоративной культуры по мере работы, если курс формирования корпоративной культуры не изменится посредством воздействия руководства.

Известно, что недостатком сильной организационной культуры является ее сопротивление всем нововведениям.

Но данное явление не наблюдается в организационной культуре ЗАО «Металлургическая компания «Латуни», что обусловлено ее построением по типу культуры задачи и ценностями ЗАО «Металлургическая компания «Латуни», предполагающими открытость всему новому.

По характеру влияния организационной культуры на результаты деятельности предприятия

Организационная культура ЗАО «Металлургическая компания «Латуни» является позитивной, т.к. она оказывает стимулирующее воздействие на деятельность организации и развитие последней.

Организационную культуру ЗАО «Металлургическая компания «Латуни»можно характеризовать как:

- личностно-ориентированную (стимулирующую раскрытие потенциала личности в рамках коллективных интересов);

- интегративную (вбирающую в себя все лучшие качества корпоративных культур передовых организаций);

- стабильную (разделяемую всеми сотрудниками и на этой основе глубоко проникающую во все их действия, хотя и трансформирующуюся периодически под воздействием адаптации к внешней среде и новым задачам).

Были выделены и проанализированы следующие уровни организационной культуры ЗАО «Металлургическая компания «Латуни»:

1. Поверхностный (то, что  воспринимается человеческими чувствами).

Здесь в наибольшей степени  применяется метод наблюдения, особенно первичного.

На поверхностном уровне можно отметить следующие характеристики организационной культуры ЗАО «Металлургическая компания «Латуни»:

- Непосредственные и легкие взаимоотношения между сотрудниками;

- Универсальный молодежно-деловой стиль одежды (джинсы, свитера и рубашки);

- Харизматичная и располагающая к себе личность директора предприятия, создающего впечатление простого в общении человека и высоко эрудированного профессионала;

- Демократический стиль руководства;

2. Подповерхностный (верования  и ценности, сознательно разделяемые  членами организации).

Для анализа этого  уровня использовались все вышеперечисленные  методы исследования организационной культуры и выявлялись следующие ценности и верования, присущие корпоративной культуре.

1) В организационной культуре ЗАО «Металлургическая компания «Латуни»такими ценностями и верованиями являются:

- уважение достоинства и умений каждого за счет поощрения высокого уровня производительности и совместной работы;

- поощрение свободного обмена информацией, высокой ответственности руководителей за развитие своих подчиненных;

- поощрение инициативы и оправданного риска каждого работника, поддержка взаимного уважения и человеческого достоинства;

- стимулирование индивидуальных способностей через надлежащее обучение и повышение квалификации, распределение ответственности;

- обеспечение равных условий для развития и вознаграждения работников;

- уважение прав личности;

- широкие внутрифирменные связи;

- честность;

- идентификация с фирмой;

- простота организационного устройства.

3. Глубинный (скрытые,  бессознательно принимаемые на  веру предположения и атрибуты  поведения).

На ЗАО «Металлургическая компания «Латуни» в рамках организационной культуры предусмотрены следующие верования и предположения данного уровня:

- лидер, который доверяет другим и в которого верят;

- особое внимание уделяется людям и производительности;

- особое чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем;

- общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего;

- чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Направления совершенствования организационной культуры ЗАО «Металлургическая компания «Латуни»

3.1 Оптимизация  обратной связи ЗАО «Металлургическая  компания «Латуни»

Таким образом, существуют разные пути совершенствования  организационной культуры предприятия, решения проблем, возникающих на пути менеджеров. Способы решения указанных выше проблем в сфере организационной культуры ЗАО «Металлургическая компания «Латуни» могут быть предложены исходя из различных условий, подходов и принципов изменения организационной культуры предприятия, уровня подготовки специалистов кадровой службы.

Среди положительных моментов можно отметить в целом высокий уровень лояльности сотрудников к организации и к своим коллегам, эффективность общего управления, достигаемая за счет показателей гибкости и комфортности организационной культуры, учитывающей особенности различных групп сотрудников внутри предприятия. Основными задачами системы управления организационной культурой предприятия являются:

- обеспечение взаимного  доверия между руководством и  работниками;

- распространение достоверной  информации по вертикали и  горизонтали;

- восприятие успеха  предприятия как личного успеха  каждого сотрудника ЗАО «Металлургическая компания «Латуни»;

- уверенность в развитии ЗАО «Металлургическая компания «Латуни». 

В целях улучшения организационной культуры ЗАО «Металлургическая компания «Латуни» можно предложить работу по оптимизации обратной связи на предприятии ЗАО «Металлургическая компания «Латуни», поскольку обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы.

Эффективность обратной связи зависит от целостности  работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте. Расширяя фронт  каждой работы, чтобы  работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, руководство повышает автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь.

При этом необходимо, чтобы  каждый работник интенсивно использовал  самопроверку, т.е. личную обратную связь. В результате, у работника появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

 Для оптимизации  обратной связи нами предлагается развитие информатизации системы управления социальной сферой организации.

Для того, чтобы повысить степень обратной связи работников ЗАО «Металлургическая компания «Латуни» в целях повышения эффективности труда для процветания и дальнейшего развития предприятия руководству в процессе организации трудовой деятельности следует учитывать ряд факторов, оказывающих влияние на восприятие работником своих обязанностей и желание повышать эффективность своей трудовой деятельности. К ним можно отнести:

а) Разнообразие умений и навыков.  Этот фактор характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении. Существует также оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника.

Так одинаковая работа одним  может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что  она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения. С этой целью задачей руководства является: тщательная проверка соответствия внутренних качеств работника и его потребностей к характеру труда на конкретном рабочем месте; внимание за достижениями сотрудника и их поощрение; повышение разнообразия функций работника.

б) Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера. Для соблюдения данного фактора следует соблюдать четкость в постановке задачи, неукоснительно отслеживать факт доведения работы до конца, обсуждать результаты работы.

в) Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.