Организационная культура как ключевой фактор успешной деятельности организации

- человеческую природу;

- природу бизнеса;

- продукты и услуги компании;

- рынок компании;

- клиентов (в том числе потребителей);

- конкурентов;

- бизнес-партнеров;

- собственников или акционеров;

- компанию;

- организацию процессов в компании, подразделениях, командах;

- масштабы (ограничения) персональной свободы принятия решения и ответственности;

- профессионализм в работе (знать или учиться?);

- персональную работу/задания;

- стандарты качества;

- руководство;

- мотивацию;

- других сотрудников;

- самих себя (как сотрудников и личностей).

Нормы поведения - это стандарты и подходы, по которым сотрудник определяет, что и как ему нужно сделать. Нормы, как правило, касаются таких сфер, как:

- общение;

- получение или определение цели/задачи;

- процесс работы;

- командная работа;

- использование рабочего времени;

- использование ресурсов (в том числе финансовых ресурсов) компаний;

- обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);

- отчетность;

- обучение и профессиональное развитие;

- обмен информацией;

- получение, использование и предоставление обратной связи;

- инициатива;

- креативность;

- инновационность, гибкость;

- активность или пассивность поведения.

В некоторых компаниях "нормальным" считается работать пассивно, то есть не проявлять инициативы, не делать новых предложений, одним словом, "не высовываться". В другой компании может быть "ненормальным" поведение человека, который не предлагает новых идей на собраниях группы и не проявляет инициативу.

Правила поведения могут быть формальными или неформальными. Формальные правила регламентируют отдельные действия сотрудника, иногда превращая их в полностью регламентированные процедуры. Правила могут быть такими, которые необходимо выполнять, или такими, которые дают некоторую свободу выбора. Неформальные правила определяются сотрудниками самостоятельно или определяются группой. Неформальные правила очень похожи на нормы. В Макдональдсе формальным правилом поведения сотрудников является улыбка каждому клиенту, а неформальным - открывать дополнительную кассу кроме одной-двух работающих, когда очередь к кассе больше двух клиентов.

Традиции - это определенные привычки сотрудников. Так, для более старой компании может быть традицией, провожая человека на пенсию, дарить ему какие-то смешные подарки, сделанные своими руками. Для небольшой и более молодой компании традицией может быть совместное празднование дня рождения каждого сотрудника. Или традицией продавцов может быть не делать никаких звонков до конца рабочего дня, если была проведена очень успешная операция, для того чтобы не потерять везение. Руководитель должен знать традиции, которые сложились в компании, и понимать, что попытка их ликвидировать или изменить, как правило, вызывает очень сильное сопротивление со стороны всего персонала. В то же время в основном традиции не вредят организации, а наоборот, развивают командный дух, лояльность сотрудников к компании, олицетворение себя с компанией.

Ритуалы - это определенные действия, которые с точностью повторяются, когда в компании происходят определенные события. Например, приход нового сотрудника или повышение сотрудника. Ритуалы помогают повысить лояльность персонала к компании и иногда повышают имидж компании в общении с партнерами и клиентами.

Правила, традиции и ритуалы при анализе корпоративной культуры можно свести к нормам, поскольку все эти элементы определенным образом "нормируют" поведение сотрудников.

Легенды - это подтвержденные или неподтвержденные документально истории, которые описывают определенные ценности, "ценное" поведение и т.д. Во многих компаниях есть истории про первые годы компании, про ценности ее основателей. У некоторых компаний это несколько преувеличенные, романтизированные истории о достижениях кого-то из сотрудников или руководителей компании.

Герои - это лица, которые работают или работали на предприятии и показали своим примером поведение, которое ярко выражено и обращено на укрепление основных ценностей компании. Героями могут считаться мастера, которые перевыполнили план (при производственной ориентации предприятия), лучшие продавцы (когда наибольшая ценность для компании - максимизация продаж, то есть при сбытовой ориентации), менеджеры, которые правильно определили, что именно, когда, по какой цене продать (при конъюнктурной ориентации). В случае маркетинговой ориентации героями становятся те, кто превзошел ожидания клиента, обеспечил наилучший сервис или с честью решил конфликт с клиентом и т.д. Некоторые компании уже создают современные аналоги "Доски почета" и считают, что это эффективное средство мотивации.

Все элементы корпоративной культуры действуют системно, усиливая друг друга и способствуя достижению целей компании.

Перечень факторов, которые определяют корпоративную культуру в компании, таков:

- формальная корпоративная культура (то есть задокументированные, продекларированные ценности, поверья, нормы компании и т.д. Влияние может быть совместным, но возможна непрямая зависимость неформальной культуры компании от бумажной, формальной);

- персональная культура каждого сотрудника, а также их IQ и EQ;

- цели и методы измерения достижения целей или показатели;

- личность лидеров;

- стиль лидерства в компании;

- поведение менеджеров и сотрудников.

Причем зависимость между культурой и поведением напоминает песочные часы:

- организационная структура компании (механистическая или органическая, наличие организационных барьеров между функциональными отделами, высокая или плоская структура и т.д.);

- система мотиваций, стимулирования и компенсаций;

- система продвижения/повышения персонала;

- система обучения и развития персонала;

- информационные потоки (система управления информацией компании: информационные каналы, формальные политика и правила, процедуры, нормы и реальная практика);

- распределение ресурсов в компании;

- конфликты и разрешение конфликтов;

- физическая среда (дизайн, пространство, мебель, оборудование т.д.);

- социальная среда (за пределами компании).

В приложении 1 к настоящей работе представлен перечень критически важных элементов корпоративной культуры для современной компании.

Все перечисленные факторы определяют корпоративную культуру компании, но их вес, или сила влияния, для каждой компании индивидуален.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Формирование, поддержание и изменение корпоративной культуры в организации.

Процесс возникновения, формирования и развития организационной культуры очень сложен, попытки изобразить его схематично обедняют суть и не дают полной картины, хотя и позволяют подойти ближе к решению данного вопроса. Как отмечает Р. Рюттингер, у процесса возникновения и формирования культуры организации есть три предпосылки.

Во-первых, в любом объединении людей по истечении времени возникает определенная культура. «Даже группа врачей, которые в течение нескольких часов молчат, способствует тем самым возникновению культуры, даже если она первоначально должна заключаться в том, чтобы в целях предосторожности держать язык за зубами».

Во-вторых, каждая культура развивает неписаные нормы и правила, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива и отдельных индивидуумов. В этой связи культуру можно охарактеризовать как основу усвоенных норм поведения, которые группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам группы различными средствами.

В-третьих, что особенно важно, именно в наши дни люди в большей степени готовы сами развивать и формировать культуру группы, членами которой они являются, а не только пассивно воспринимать и отражать культуру, определяемую сложившимися традициями.

Организации не возникают спонтанно, они ориентированы на определенный результат, имеют конкретную цель и создаются вследствие того, что один или несколько человек приходят к мысли, что согласованные коллективные действия помогут достичь им большего, чем действия индивидуальные.

Основывая предприятие, предприниматели исходят из собственного видения того, как благодаря совместным усилиям определенной группы людей они смогут выйти на рынок с новыми товарами или услугами. В каждом из этих случаев процесс формирования культуры на первом этапе совпадает с процессом создания самой группы и выглядит следующим образом. Основатель, руководствуясь идеей создания нового предприятия, привлекает к реализации своего замысла несколько человек и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации.

Сформированная таким образом группа единомышленников приступает к согласованной деятельности, привлекая к работе другие лица, после чего можно говорить о начале истории данной организации. Если данная группа совместно работающих людей остается стабильной в течение достаточно длительного времени, она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и о принципах выживания и развития.

Поскольку инициатива обычно принадлежит лидерам, они используют свою власть для распространения свойственных им представлений. На стадии формирования организации климат, который создается основателем, предшествует групповой культуре. На более поздних стадиях климат является отражением и проявлением общих культурных представлений, но на первом этапе существования организации он отображает единственно представления лидера. «Модель поведения, свойственная основоположникам группы, играет при ее формировании определяющую роль».

Один из наиболее эффективных механизмов, который используют руководители, основатели, лидеры организации для распространения своих взглядов, состоит в выделении того, на что они постоянно обращают внимание. Они о чем-то говорят, что-то оценивают, контролируют, стимулируют. Даже случайные их замечания, относящиеся к той или иной сфере деятельности, могут оказаться столь же эффективными, как и формальные механизмы контроля и оценки.

Таким образом, по тому, на что обращают внимание руководители и лидеры, по критериям назначения вознаграждения и распределения ресурсов, критериям набора, продвижения по службе и увольнения, ролевого моделирования можно составить мнение об их приоритетах, целях и представлениях.

«Если они сосредоточивают внимание на слишком многих вещах или непоследовательны в выборе объектов своего особого интереса, подчиненные используют другие сигналы или собственный опыт, чтобы определиться, что же на самом деле считать действительно важным. Вследствие этого в организации возникает весьма широкий спектр представлений и формируется большое количество субкультур».

Более неоднозначными на начальном этапе развития организации являются сообщения, выражаемые организационной структурой, процедурами, обычаями, ритуалами, пространственными решениями, историями, мифами и легендами.

 Однако со временем  эти сообщения становятся мощнейшими  механизмами, способствующими донесению  организационной культуры до  каждого нового сотрудника. С ростом организации они становятся главными механизмами, обеспечивающими организации стабильность. Чем большую роль в работе организации играют структуры, процедуры, ритуалы, тем в большей степени они будут способствовать процессу внутренней интеграции и станут своеобразными фильтрами при выборе новых лидеров.

В тех случаях, когда организация оказывается в кризисной ситуации, способ выхода из нее, предлагаемый ее лидерами и работниками, приводит к формированию новых норм, ценностей и выявлению важных базовых представлений. Кризисы оказывают особое влияние на формирование организационной культуры, поскольку повышенная эмоциональная напряженность, характерная для этих периодов, усиливает интенсивность восприятия. Кризисы усиливают тревогу, а ее снижение является мощным мотивирующим средством усвоения нового знания.

Таким образом, основатели организации, ее лидеры оказывают решающее влияние на исходное определение и решение проблем адаптации группы во внешней среде и внутренней интеграции. Корпоративная культура, следовательно, непосредственно зависит от культуры тех личностей, которые являются участниками предпринимательской деятельности.

Э. Шейн выделил шесть процессов, которые обеспечивают внутреннюю интеграцию группы, являются отражением ее основных внутренних проблем, с которыми, так или иначе, сталкивается любая организация.

1. Выработка языка  и концептуальных понятий группы. 

Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению.

2. Определение  групповых границ и критериев  для включения и исключения  новых членов. 

Группа должна как-то определить саму себя - кто входит, и кто не входит в нее, в чем состоит критерий принадлежности к ней.

3. Распределение  властных и служебных полномочий. 

Каждая группа должна разработать собственную иерархию, а также критерии и правила, занятия и потери определенных иерархических позиций и прав работниками. Консенсус в этом вопросе способствует снижению возможных агрессивных настроений в коллективе.

4. Разработка норм  доверительных и дружеских отношений и любви. 

Каждая группа должна выработать правила и нормы отношений сотрудников, стоящих на одной иерархической ступени, а также представителей разного пола. Организационные задачи должны решаться в атмосфере открытости и взаимного доверия. Условием создания такой атмосферы является достижение консенсуса в этом вопросе.

 

4. Определение и распределение поощрений и наказаний.

 

 Каждая группа должна ясно понимать, когда могут применяться меры поощрения и наказания и в чем они должны состоять.

5. Объяснение необъяснимого - идеология и религия. 

Каждая группа, подобно любому сообществу, может сталкиваться с необъяснимыми явлениями, которые должны быть как-то объяснены ее членам, дабы у них не возникало ощущения, что они имеют дело с чем-то непостижимым и неподконтрольным.