Организационная культура как ключевой фактор успешной деятельности организации

Основные направления работы по формированию корпоративной культуры в Приложении 2 данной работы.

Помимо факторов, связанных с внутренней интеграцией, на деятельность любой организации оказывают влияние факторы, обусловленные внешней предпринимательской средой. Чем более динамичной становится внешняя среда, тем сложнее процесс выживания и адаптации к изменившимся условиям любой организации. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

Организация не может существовать в изоляции от внешней среды, и рассматривать организацию как открытую систему без учета влияния факторов внешней среды просто бессмысленно, поскольку адаптация организации к внешним условиям - одно из главных условий выживания организации, в процессе которого и вырабатывается то, что мы называем организационной культурой.

Организация должна эффективно отражать изменения внешней среды, т.е. быть адаптивной. Поэтому в основе ее построения должны лежать предпосылки не только экономического, научно-технического, но и культурного характера, что будет способствовать скорейшему достижению поставленных перед организацией целей и в настоящее время, и в будущем. Степень изменчивости, с точки зрения ее влияния на организацию, является важнейшей характеристикой внешней среды. Организации, действующие в стабильной среде, могут позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления.

Организации, работающие в постоянно изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т.д.

Степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности организации, уровня развития техники и технологии, политической системы общества, в котором функционирует данная предпринимательская структура и т.д. Повышение степени изменчивости внешней среды является в настоящее время общей тенденцией, что ускоряет процесс организационных перемен.

Организация, как открытая система, предполагает постоянное взаимодействие с окружающим миром. В деятельности любой современной организации задействованы ее многочисленные связи: с вышестоящими организациями, с поставщиками, правоохранительными органами, с политическими и другими организациями и институтами, существующими в данном конкретном обществе. Она получает сырье, энергию, человеческие ресурсы, информацию из окружающего мира и преобразует их в товары, услуги, прибыль, доходы. В современной научной литературе наиболее распространена концепция, согласно которой во внешней среде любой организации целесообразно выделять четыре уровня, каждый из которых имеет свои особенности воздействия на деятельность организации и ее культуру.

К ближнему уровню организации относят те компоненты внешней среды, которые частично входят в структурные единицы организации и напрямую участвуют в протекающих в ней процессах. Это могут быть владельцы собственности в организации, акционеры, инвесторы. Эти структурные единицы могут, как находиться в непосредственном окружении, так и входить в организацию в качестве ее членов, влияя на формирование корпоративной культуры.

В качестве составляющих рыночный уровень выступают банки, партнеры, поставщики, заказчики, конкуренты, потребители и т.д.

Институциональный уровень включает в себя те структурные единицы внешней среды, которые могут оказывать воздействие на организацию и ее культуру нерыночными методами, такими как контроль, давление, прямое принуждение и т.д. Сюда можно отнести суды, в том числе арбитражные, налоговые службы, правительственные и муниципальные учреждения, общественные движения, средства массовой информации и т.д.

Общий уровень включает в себя:

- технические достижения, принятые и освоенные в данном обществе, и возможности их реализации в конкретной организации;

- степень развития социальных ценностей, символизирующих порядок в обществе и степень принятия культурных образцов;

- уровень доминирующей культуры всего общества в целом.

- сюда следует отнести уровень накопленных знаний, выраженных в научных работах и публикациях, использованных в конкретных методиках;

- степень восприятия законов и контроля со стороны государственных органов;

- образовательный уровень, сказывающийся на деятельности организации при подборе, расстановке и функционировании персонала;

- развитие коммуникаций в обществе.

Все элементы внешней и внутренней среды фирмы связаны между собой системой формальных и неформальных связей, создавая огромное и уникальное для каждого общества множество факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры. Многообразие всех этих факторов создает, казалось бы, неразрешимые противоречия на пути выработки единых для любой компании принципов, составляющих основу построения корпоративной культуры. Однако существует точка зрения, сторонники которой утверждают, что общая, подходящая для всех корпоративная культура должна включать следующие компоненты:

- готовность принимать решения и выполнять свои обязанности на высочайшем уровне компетентности;

- брать на себя инициативу;

-  идти на риск;

- приспосабливаться к переменам.

Поддержание корпоративной культуры.

Корпоративная культура действительно преуспевающей компании, как правило, имеет признаки и характеристики, которые не являются общими с характеристиками культур большинства других фирм и не могут быть искусственно навязаны другим организационным структурам. Это весьма сложное, многогранное и многоуровневое понятие, в основе которого лежат определенные базовые представления.

В центре любой культуры находятся представления о том, какими должны быть отношения членов группы, чтобы она могла существовать как некое устойчивое и продуктивное целое, но в то же время каждое предприятие формирует собственную шкалу ценностей.

По мнению исследователей, культура действительно превосходной компании должна иметь ряд особенностей: 

1. Культура должны быть ценна. Это  должно позволить фирме делать  дела и вести себя таким  образом, чтобы добавлять ценность  фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п.

2. Культура должна быть редка. Она  должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими  с культурами большинства других  фирм.

3. Культура должна быть неподражаемой. Если компания «А», например, является  поразительно успешной, компания  «В» не может надеяться достичь  сопоставимого успеха, делая попытки  точно копировать культуру компании  «А». Компания «В» будет всегда  оставаться на втором плане, делая  подобные усилия.

Следует отметить, что вышеуказанные характеристики очень важны, однако давать общие рекомендации по проектированию и развитию эффективной корпоративной культуры весьма рискованно, так как в каждом конкретном случае необходим специальный подход, соответствующий условиям, в которых функционирует организация.

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

1) отбор персонала;

2) деятельность высшего руководящего  звена;

3) методы, которые помогают работникам  адаптироваться к организационному  окружению (социализация).

Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем из них, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным. В процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации.

Кандидат, выяснивший при этом, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.

Тем самым отбор решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить их соответствие требованиям организации, а с другой - организация получает возможность отсеять тех из них, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

Деятельность руководящего звена. Создатели компании, которые на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры. Топ-менеджеры сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать их видение цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Если руководитель создает корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребности. Менеджер должен обладать способностью учить других понимать то, что важно, что этично для компании, а что нет. Менеджер организует подчиненных для более эффективного выполнения того, что каждый из них отдельно сделать не может. Для успешной работы менеджер должен обладать тремя видами умений:

1) техническими (умение использовать  методику, технические приемы и  оборудование, необходимое для выполнения  работы);

2) концептуальными (умение видеть  свою организацию как систему  взаимодействующих и взаимосвязанных  подсистем);

3) психологическими (умение использовать  людей наилучшим образом путем  мобилизации в них собственных  внутренних резервов, что является  основой деятельности менеджера).

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своем поведении. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры. Корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок - последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности, путем создания новых норм, ценностей, представлений. Последовательность в реакциях руководства играет основную роль в поддержании определенных культурных норм. Отсутствие ее может лишь привести к смятению в умах служащих по поводу ожидаемого поведения, а, следовательно, весь процесс усвоения культурных норм будет проходить значительно дольше.

Изменение корпоративной культуры.

Важнейшей характеристикой внешней среды, с точки зрения влияния на организацию, является степень изменчивости. Организации, действующие в стабильной среде, могут позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления, гарантии занятости и повышения заработной платы. Организации, работающие в резко изменяющейся среде, вынуждены корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т.д. Степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития техники и технологии, политической системы. Однако общей тенденцией является повышение степени изменчивости внешней среды, что ускоряет процесс организационных перемен.

Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п. Используя выработанный коллективный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации - это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнении компанией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей, и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих, может быть ни того, ни другого или быть и то, и другое. 

Лидерский корпоративный дух, взаимное понимание и поддержка как по горизонтали (между сотрудниками), так  и по вертикали (между руководителями и подчиненными) служат залогом успешного достижения стратегических целей.

Для эффективного управления компанией необходима объективная оценка корпоративной культуры, комплексный анализ организации бизнес-процессов и эффективности взаимодействия между сотрудниками. Таким образом, требуется диагностика корпоративной культуры с точки зрения эффективности бизнеса. Диагностика может быть применена при решении текущих задач бизнеса, например, для повышения лояльности персонала, снижения оттока кадров, а также для решения стратегических задач - увеличение доли рынка, рост прибыльности бизнеса.

В процессе глобальных перемен во всех сферах жизни меняются наши традиции, обычаи и ценности, отношения и представления. Современное производство, а, следовательно, и корпоративная культура сегодня находятся под воздействием следующих тенденций: 

 1. Расширение состава рабочих и служащих. Помимо более активного участия в производстве женщин, представителей национальных меньшинств и иммигрантов, сегодня отмечается увеличение возрастной границы работников.

2. Развитие служб социальной  поддержки. Когда все больше матерей  становятся работающими женщинами, когда все чаще оба родителя  в семье работают, возрастает  необходимость обеспечить лучшие  рабочие условия для разных  категорий населения: компании предоставляют  своим служащим отпуск по уходу  за больными или престарелыми  членами семьи, детские сады, медицинское  обеспечение для всей семьи  и т.д.