Организационная культура на предприятии

Культура пронизывает  процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации  общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям  и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.

1.3 Виды  организационных культур

Люди с разными; особенно в национальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все  окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находится  под мощным воздействием национального  фактора.

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством  основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Такая культура, не допускающая спонтанного  влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры - это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить  показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости  сознательно корректируются.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных  ценностей и норм. У каждого  элемента организации они - свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы  и ценности слабой культуры легко  поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его  воздействием. Такая культура разъединяет  участников организации, противопоставляет  их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к  ее ослаблению.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми  участниками организациями и  посторонними лицами. Она активно  ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Нужно иметь  в виду, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной  в одном и не эффективной в  другом. Взаимодействие менеджмента  и организационной культуры является непростым.

1. Управленцы могут  действовать строго в рамках  культуры. Если последняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы.

2. Менеджеры могут  идти "напролом", игнорируя сложившуюся  культуру. Даже если эти действия  будут осуществляться в правильном  направлении, они вызовут сопротивление  привычек и традиций и не  будут успешными.

3. Можно действовать  частично в рамках культуры, но  в необходимых случаях и наперекор  ей. Здесь нужно учитывать совместимость  изменений и культуры, а также  по возможности, не "перегибать  палку".

4. Если необходимые  управленческие шаги полностью  с культурой несовместимы, но  являются настоятельными, встает  вопрос о преобразовании сложившейся  культуры. Для этого необходима  ясная стратегия и хорошее  понимание возможных препятствий  и трудностей на этом пути. [9. c.280-291]

Нужно иметь в  виду, что только изменяя параметры культуры, организацию можно вывести на новую качественную ступень. В связи с этим изменение культуры организации становится одним из объектов управления.

Управление организационной  культурой осуществляется с помощью  таких мер, как: контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов. К неудачным действиям в этом направлении относят подмену реальных процессов изменения кампанией; осуществление поверхностных или косметических преобразований, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру сразу; преобладание краткосрочных целей; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату. Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности организационных культур. Эти культуры обычно классифицируются по нескольким параметрам.

Пожалуй, самый  краткий и точный вариант их классификации  дал американский исследователь  Уильям Оучи, выделив четыре основных вида:

1) рыночную культуру, которая характеризуется господством  стоимостных отношений и ориентацией  на прибыль. Источником власти  в рамках такой культуры является  собственность на ресурсы;

2) бюрократическую  культуру, основанную на господстве  регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит  должность членов организации;

3) клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

4) предпринимательская  культура поддерживает действия, направленные вовне организации  и на перспективу, новаторство  и творческую активность персонала.  Привлекательность культуры заключается  в том, что она гарантирует  удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персонала к творчеству.

Наиболее известная  типология управленческих культур  дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент - личная власть, источником которой  является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют  жесткую структуру, высокую степень  централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют  инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех  здесь предопределяется квалификацией  руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать  и реализовывать решения. Такая  культура характерна для молодых  коммерческих структур. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая  культура, основывающаяся на системе  правил и инструкций. Ей свойственно  четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками  управления. Она негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям  и государственным учреждениям. Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в  экстремальных условиях и постоянно  меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке  идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это  переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным  или венчурным организациям. Культура личности, или Диониса. Она связана  с эмоциональным началом и  основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает  культура власти; стадию роста характеризует  ролевая культура; стадию стабильного  развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна  культура власти.

Важным элементом  управленческой культуры организации  является культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям), определяющая их положение, а также к слабому  полу вообще. Выделяются следующие  виды такой культуры:

1) культура джентльменского  клуба. Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей,  в рамках которой мужчины-менеджеры,  основываясь на патерналистских  позициях, мягко удерживают женщин  на определенных ролях, не позволяя  им подняться выше. Женщины ценятся  на той работе, которую выполняют,  но им не позволяют разрушать  барьеры и занимать руководящие  должности. Попытка женщин настаивать  на своих правах приводит к  ухудшению хорошего отношения  к ним;

2) культура казармы.  Она деспотична и свойственна  бюрократическим организациям с  множеством уровней управления, где женщины занимают низшие  ступени. Такая культура позволяет  игнорирова ........... ационной культуры является непростым.

1. Управленцы могут  действовать строго в рамках  культуры. Если последняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы.

2. Менеджеры могут  идти "напролом", игнорируя сложившуюся  культуру. Даже если эти действия  будут осуществляться в правильном  направлении, они вызовут сопротивление  привычек и традиций и не  будут успешными.

3. Можно действовать  частично в рамках культуры, но  в необходимых случаях и наперекор  ей. Здесь нужно учитывать совместимость  изменений и культуры, а также  по возможности, не "перегибать  палку".

4. Если необходимые  управленческие шаги полностью  с культурой несовместимы, но  являются настоятельными, встает  вопрос о преобразовании сложившейся  культуры. Для этого необходима  ясная стратегия и хорошее  понимание возможных препятствий  и трудностей на этом пути. [9. c.280-291]

Нужно иметь в  виду, что только изменяя параметры культуры, организацию можно вывести на новую качественную ступень. В связи с этим изменение культуры организации становится одним из объектов управления.

Управление организационной  культурой осуществляется с помощью  таких мер, как: контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов. К неудачным действиям в этом направлении относят подмену реальных процессов изменения кампанией; осуществление поверхностных или косметических преобразований, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру сразу; преобладание краткосрочных целей; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату. Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности организационных культур. Эти культуры обычно классифицируются по нескольким параметрам.

Пожалуй, самый  краткий и точный вариант их классификации  дал американский исследователь  Уильям Оучи, выделив четыре основных вида:

1) рыночную культуру, которая характеризуется господством  стоимостных отношений и ориентацией  на прибыль. Источником власти  в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2) бюрократическую  культуру, основанную на господстве  регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит  должность членов организации;

3) клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

4) предпринимательская  культура поддерживает действия, направленные вовне организации  и на перспективу, новаторство  и творческую активность персонала.  Привлекательность культуры заключается  в том, что она гарантирует  удовлетворение потребностей работников  в развитии и совершенствовании.  Управление здесь основывается  на вере в руководителя, его  знаниях и опыте, а также  привлечении персонала к творчеству.

Наиболее известная  типология управленческих культур  дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент - личная власть, источником которой  является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям. Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям. Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.