Организация и совершенствование стратегического управления предприятием, отраслью на примере садоводческих предприятий Нижнегорского р

 

«Организация  и совершенствование стратегического  управления предприятием, отраслью (на примере садоводческих предприятий  Нижнегорского района АР Крым)» 2009

Введение…………………………………………..

1. Теоретические основы  стратегического управления предприятием

1.1 Сущность и содержание  стратегического управления……………………

1.2 Управление предприятием  с позиции концепции стратегического  управления…………………………………………………………

1.3 Методические основы  исследования в области стратегического  управления………………………………………………………………

2. Социально-экономического  развитие ОАО «Победа» Нижнегорского  района АР Крым……………………………………………………..

2.1 Характеристика предприятия………………

2.2 Основные финансовые  и экономические показатели деятельности  предприятия……………………………………………………………………

2.3 Современное состояние  организации стратегического управления  на предприятиях отрасли садоводства  Нижнегорского района………………

3. Направления формирования  системы стратегического управления  садоводческими предприятиями Нижнегорского  района…………….

3.1 Пути усовершенствования  стратегического управления на  основе сбалансированной системы показателей…………………………

Выводы и предложения…………………………………………..

Список использованной литературы……………………………………………

Приложение

 

 

 

 

 

 

Введение

Стратегия — это прежде всего прогноз. Такое утверждение объясняется пятью причинами.

Во-первых, любая стратегия  и любой элемент стратегии  основан и предшествуется разработкой  прогнозов. Без прогнозирования  невозможно ни стратегически мыслить, ни стратегически действовать, ни стратегически  побеждать. А разработать качественный, достаточно достоверный прогноз  возможно только на базе специальной  научной дисциплины — прогностики, созданной советскими учеными в 60-х годах прошлого века Во-вторых, в настоящее время невозможно назвать мировые лидирующие крупные компании без четких долгосрочных целей, миссии и стратегии. Предприятия по аналогии с живым организмом проходят такие же стадии в своем развитии: рождение, развитие, рост, старение. Несмотря на множество видов и разнообразные формы организации живых организмов на любой ступени эволюции — от примитивных одноклеточных до человека — основным принципом всего живого является борьба за выживание. В сфере экономики выживание — также одна из важнейших целей и условий существования каждого предприятия. Этой истины еще не поняли в России многие предприниматели, управленцы, учредители и акционеры, которые не думают о целях своего бизнеса и планах его развития на 3, 5, 10, 15 лет вперёд. В-третьих, сейчас, в эпоху «информационной конкуренции», когда информация является одним из важнейших ресурсов, (Каплан, Нортон 2005), в эпоху «информационной цивилизации» (другое название — цивилизации знаний) период полураспада знаний (потери ценности информации) становится в несколько раз короче человеческой жизни (Тоффлер, 1999). Непрерывно нарастает напряжённость и неопределённость среды, менеджеры всё чаще сталкиваются со стратегическими неожиданностями, ограниченностью ресурсов, трудностью выбора альтернатив (Ансофф, 1989). Достаточно трудно сделать правильный прогноз и планировать будущую деятельность, однако цель должна быть всегда, и она, несомненно, присутствует, возможно, на интуитивном уровне. В четвертых, развитие — одна из основных целей предпринимательства. Бизнесменом движет, в первую очередь, стремление добиться успеха, движение вперёд вопреки неопределённости ситуации (Лапыгин, 2004). Однако только воли к победе недостаточно. Из 600 тысяч новых предприятий, ежегодно возникающих в США, только половина дотягивает до 18 месяцев и только одно из 5 доживает до 10 лет (Сирополис, 1997). Никогда не поздно понять и осмыслить текущую ситуацию в бизнесе, идею бизнеса, стремления и ожидания грядущих перемен, а также то, ради чего невозможно будет выжить завтра. Планирование развития в системе координат и периодом в 10—15 лет в будущее дает возможность выжить. Знания, накопленные различными школами менеджмента, и реальные примеры успешных реализаций стратегий показывают высокую роль стратегического планирования в процессе управления современной организацией. В пятых, как показали теория и практика российского планирования в 20-е — 70-е годы XX века, планирование является одним из основополагающих инструментов управления. Американцы и европейцы поняли это только после Второй мировой войны. Лидеры западной теории менеджмента утверждают: «управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации» (Мескон, Альберт, Хедоури, 2002). Долгосрочное стратегическое планирование является «признаками хорошего менеджмента» XXI века. «Изо всех задач менеджмента самая важная — разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции и ведения бизнеса и осуществления всех мероприятий, необходимых для последовательной и качественной реализации этой программы. Удачная стратегия и её умелая реализация — самые верные признаки качественного управления... Задача менеджмента компании — адаптироваться к неожиданным изменениям условий»

Роль стратегии для  развития компании очень велика. Она  даёт стержень для строительства  бизнеса. Она важна для всех: для  высших управляющих, исполнителей и  менеджеров и акционеров. Отсутствие очевидной стратегии компании может  отпугнуть потенциальных инвесторов. Предметом изучения курсовой работы является система стратегического управления. Объектом изучения – садоводческие хозяйства Нижнегорского района.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 1. Теоретические  основы стратегического управления предприятием

1.1 Сущность и содержание стратегического управления

«Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные  изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и  позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет  организации выживать и достигать  своей цели в долгосрочной перспективе» (Виханский, 1998).

Различный процесс разработки стратегии является процессом творческим, хотя на практике используются широко известные подходы, основные идеи которых изложены ниже.

Например, А. Томпсон и  Дж. Стрикленд (1998) предлагают следующие основные этапы:

1. формирование стратегического  видения организации;

2. постановка целей;

3. разработка стратегии;

4. реализация стратегии;

5. оценка результатов  и корректировка стратегического  видения.

Б. Карлофф (1996) выделяет девять основных факторов, определяющих стратегию  любой фирмы и придающих ей специфические свойства:

1. Корпоративная миссия, по формулировке которой можно  судить о самой стратегии. С  течением времени миссия устаревает, что вносит неопределенность  в решения о направлениях конкурентной  борьбы, средствах ее осуществления  и т. п., и тогда встает вопрос  о разработке нового ее варианта  на основе анализа рыночного  спроса и динамики общественных  потребностей.

2. Конкурентные преимущества, отражающие наиболее благоприятные  для фирмы способы ведения  конкурентной борьбы (низкий уровень  издержек, высокое качество и  т. п.); считается, что они влияют  на выбор стратегии в наибольшей  степени.

3 Организация бизнеса,  характеризующаяся способом деления  фирмы на отдельные подразделения,  их дифференциацией и интеграцией.

4 Продукция, выпускаемая  фирмой, ее соответствие запросам  и нуждам потребителей; особенности  ее сбыта и послепродажного  обслуживания.

5. Ресурсы, которыми фирма  располагает для инвестирования  в различные сферы деятельности  и текущего производства.

6. Ожидаемые изменения  структуры фирмы в результате  приобретения или продажи ее  предприятий, филиалов и т.  п., осуществляемые с целью ее  улучшения.

7. Рынки и их границы,  в основе которых лежат не  только географические факторы,  но и особенности продукции,  и круг ее потребителей.

8. Программы совершенствования  производства, расширения рынков  сбыта, повышения деловой активности, развития научных исследований  и разработок.

9. Культура и компетентность  управления, характеризующиеся уровнем  притязаний, предприимчивости, способности  к лидерству, отношением к людям,  работе, успехам и неудачам (Карлофф, 1996).

Стратегия организации —  это совокупность ее главных целей  и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется  и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Разработать стратегию организации значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей

Обычно стратегия планируется  на длительный период и разбивается  на долго-, средне - и краткосрочные периоды процесса реализации. Стратегия не просто сосредоточена на определенном будущем периоде, она определяет конкретные направления действий фирмы. Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на предприятие, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает сбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой; в меру рискованной; соответствовать организационной культуре и этическим нормам.

В стратегию входят следующие  элементы:

1) Система целей – это  миссия, общеорганизационные и специфические  цели;

2) Приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Например их можно распределять поровну, пропорционально или в соответствии с потребностями, концентрировать на решающих направлениях и т. д.;

3) Правила осуществления  управленческих действий, например, порядок составления и утверждения  планов, контроля, оценки работы  и т. п.;

4) Предположение о развитии  ключевых факторов внешней среды;

5) Представление о деятельности  конкурентов;

6) Внутренние и внешние  ограничения;

7) Курс действий;

8) Программа действий;

9) Ресурсы;

10) Ситуационные стратегии;

11) Финансовый план.

При формировании стратегии  нельзя предвидеть все обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе ее реализации, и соответствующие  шаги, которые необходимо сделать  в ответ на них. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в  целом, организация может ставить  и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие  и совершенствующие.

К стратегическим задачам  можно отнести:

• Обеспечение выживаемости фирмы в сложных условиях;

• Оптимизацию продуктовых  программ и производственных мощностей;

• Разработку изменений  в кооперации, диверсификации, создании новых систем;

• Приспособление внутренней системы учета, планирования, управления к изменившимся внешним условиям;

• Разработку программ развития [ , с.28].

По общему правилу, все  многообразие стратегий можно рассматривать  как различные модификации нескольких базовых, направленных на:

• рост (десятки процентов  в год);

• сочетание (или комбинированная  стратегия, предполагает сочетание  трех остальных альтернатив);

• ограниченный рост (несколько  процентов в год);

• сокращение (существует устойчивая тенденция к ухудшению);

В научной литературе по стратегическому менеджменту выделяют три блока стратегий:

• конкурентные стратегии;

• маркетинговые стратегии (по А. Томпсону и А. Стрикленду);

• корпоративные стратегии  диверсификации.

Первый блок – конкурентные стратегии:

• Стратегии Дифференциации;

• Сфокусированные Стратегии  Низких Издержек;

• Сфокусированные Стратегии  Дифференциации;

В рамках конкурентных стратегий  необходимо выделить, по-нашему мнению, их отдельный подтип — Наступательные Стратегии и Оборонительные Стратегии. Наступательные Стратегии включают:

• действия по противостоянию сильным сторонам конкурента;

• действия по использованию  слабостей конкурента;

• одновременное наступление  на нескольких фронтах;

• захват незанятых пространств;

• партизанская война;

• упреждающие удары.

Оборонительные Стратегии  представляют собой набор конкретных действий по сохранению конкурентного  преимущества:

• разработка моделей и  сортов товаров, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

• увеличение объемов продаж для дилеров в кредит;

• патентование альтернативных технологий;

• заблаговременное распространение  информации о новых товарах, технологических  прорывах в надежде, что это охладит  пыл конкурентов предпринимать  решительные действия.

Второй блок стратегий  А. Томпсон и А. Стрикленд называют Маркетинговыми Стратегиями, Однако, их можно также отнести к Конкурентному типу, потому что Маркетинговые Стратегии, как и другие, «реализуются в ходе противостояния организации другим субъектам бизнеса» Сущность этого типа заключается в приведении в соответствие стратегии с окружающей средой. Под окружающей средой понимается пять вариантов состояния в отрасли:

• новые и быстрорастущие отрасли;

• отрасли в стадии зрелости;

• отрасли в состоянии  стагнации или спада;

• раздробленные отрасли;

• международные рынки.

При этом стратегии для  организации будут разными и  должны зависеть от того, является ли она  лидером на рынке, занимает вторые роли или является слабой или пострадавшей от кризиса. Ф. Котлер в соответствии с этим критерием предлагает варианты стратегий для рыночных лидеров, претендентов на лидерство, последователей, обитателей рыночных ниш. Отметим несколько из них. Лидеру рынка предлагается расширять рынок (поиск новых потребителей, поиск новых способов применения продукта, увеличение интенсивности использования), защищать свою долю рынка (обороной, защитой флангов, упреждающими действиями, контратакой), расширять долю рынка. Претенденту на лидерство предлагается определить стратегические цели, рассмотреть наступательные стратегии, выбрать конкретную атакующую стратегию. В зависимости от масштаба деятельности организации выделяют Многонациональную и Глобальную Стратегии.

Третий блок, Корпоративные  Стратегии Диверсификации (вхождение  в новые отрасли или сферы  деятельности), включает в себя семь стратегий, из которых шесть основных и одна — Стратегия Вертикальной Интеграции. Представим ее основные виды:

• стратегии вхождения  в новую отрасль через поглощение, с «нуля», создание совместного предприятия;