Организация и совершенствование стратегического управления предприятием, отраслью на примере садоводческих предприятий Нижнегорского р

• стратегии диверсификации в родственные отрасли;

• стратегии диверсификации в неродственные отрасли;

• стратегии свертывания  и ликвидации;

• стратегии реструктурирования, восстановления и экономии;

• стратегии многонациональной  диверсификации.

Как отмечалось выше, существует большое многообразие стратегий. Подтверждение  тому — исследование Г. Минцберга в книге 1985 года «О стратегиях предначертанных и развивающихся». В ней автор выделяет множество стратегий, отличных по популярности, которые мы обобщили ранее: стратегии плановые, предпринимательские, идеологические, зонтичные, процессуальные, несвязанные, консенсуса, навязанные

Процесс стратегического  управления состоит из нескольких взаимосвязанных  этапов, которые схематически можно  изобразить как показано на рис.1.2

Рис. 1.3. Этапы процесса стратегического  управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность  структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического  управления изображена на рис. 1.3. ВИХАНСКИЙ

Рис. 1.4. Структура стратегического  управления

Анализ среды

Анализ среды обычно считается  исходным процессом стратегического  управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для  выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить  свою миссию и достичь своих целей.

Определение миссии и целей

Определение миссии и целей  организации, рассматриваемое как  один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится

Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа  и выбора стратегии. На этом этапе  принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет  добиваться достижения целей. Процесс  выработки стратегии по праву  считается сердцевиной стратегического  управления. Определение стратегии  — это отнюдь не составление плана  действий. Определение стратегии  — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком  направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т. п.

Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что  он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются  случаи, когда фирмы оказываются  не в состоянии осуществить выбранную  стратегию. Это бывает потому, что  либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может  должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа  выполнения стратегии состоит в  том, чтобы создать необходимые  предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  ходом процесса достижения целей  и собственно целями, стоящими перед  организацией.

Итак, эффективная стратегия  должна быть продуктом особенного менеджмента-искусства. Если объектом стратегии организации  является будущее, то в принципе допустимое получение очень эффективной  стратегии конкретной организации  абсолютно иррациональным путем.

Абсолютная иррациональность – это один из объективно крайних  полюсов эффективной стратегии  конкретной организации; ее противоположный  полюс – граничная рациональность. То есть может быть полностью реальной ситуация, когда все практически  значимые аспекты данного бизнеса  полностью ясны и до конца высчитаны, все факторы учитаны, бизнес абсолютно стабильный. Более того, его развитие спрогнозировано на заданное будущее, например на ближайшие 5 лет.

Большинство организаций  находятся между этими полюсами. Поэтому сформулируем рекомендации, касающиеся некоторых ключевых характеристик. Их даже можно назвать критериями потенциально эффективной стратегии.

Первая характеристика –  ментальная правильность выбранной  и/или разработанной стратегии. К  ней принадлежат знания и понимание  указанных абсолютных полюсов эффективной  стратегии.

Вторая характеристика –  это ситуационность. Как известно, в современном менеджменте особенное место занимает ситуационный подход. Эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего (стратегического) успеха данной конкретной организации.

Третья характеристика –  это уникальность стратегии. Для  достижения будущего бизнес-успеха в стратегию конкретной организации должны быть заложены некоторые сильные смысловые моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее существенно отличной от всех главных конкурентов.

Четвертая характеристика –  будущая неопределенность как стратегическая возможность. Именно будущее является неопределенным в принципе – и  в этом источник развития конкретной организации. Внешняя среда организации  в наше время изменяется все быстрее  и – с точки зрения традиционных представлений – все более  непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет в себе не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего успеха, что необходимо помнить постоянно  менеджеру.

Пятая, последняя, характеристика эффективной стратегии – гибкая адекватность. Для того чтобы реализовать  новые возможности, которые несут  в себе изменения внешней среды  организации, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны  изменениям внешним.

В условиях современной экономики  управление должно быть более приспособленным  к рыночной саморегуляции. Все чаще говорят о новых подхо< >ДАх к стратегическому планированию и управлению. Стратегический менеджмент приобретает все большее значение в управлении фирмой.

Стратегический менеджмент - это програм< >М< >Ный способ мышления и управления< >, обеспечиваю< >ЩИй согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. < >Он Предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реали< >ЗАции.

1.2 Управление предприятием с позиции концепции стратегического управления

Стратегическое управление базируется на изучении отношений, которые  можно охарактеризовать с помощью  системы «среда-организация». Большинство  из существующих сегодня концепций  управления рассматривают организацию  как открытую систему, которая постоянно  взаимодействует с отдельными элементами внешней среды: другими организациями, банками, организациям, принадлежащим  к социально-политическим и экономическим  институтам государства, местных органов  и другими и дает возможность  организациям поддерживать более-менее  устойчивое положение, выживать в условиях, постоянно меняющихся.(Немцов)

Концепции существования  и развития организаций во внешней  среде используют разные подходы  и модели, сформированные на базе разных теорий управления.

Какая-либо организация может  быть представлен как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт.

Поэтому жизнедеятельность  организации состоит из трех основных процессов:

• Получение сырья или  ресурсов из внешнего окружения;

• Изготовление продукта;

• Передача продукта во внешнюю  среду (рис. 1.1).

Ресурсы

Р

Среда

Производственный процесс

М Вход Выход

Ф

Т Продукт

И

Рис. 1.5. Ресурсная схема  производственного процесса (жизнедеятельность  организации)

Р – трудовые ресурсы; М – материальные ресурсы; Ф – финансовые ресурсы; Т – технологические ресурсы; И – информационные ресурсы

Ключевая роль в поддержки  баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление  принадлежит менеджменту. Именно для  развязки этих заданий существует управление в организации и именно это  и есть его основной ролью.

Поскольку мы рассматриваем  организацию как открытую систему, то все разнообразие факторов, которые  определяют и дают ей развитие, можно  поделить на внешние и внутренние.

Внешние – это те факторы  развития, корни которых содержаться  во внешней среде. А внутренние факторы  – это те, источники которых  находятся в самой организации.

Концепция управления –  система идей, принципов, представлений, который обуславливают цель функционирования организации, механизмы взаимодействия субъекта и объекта управления, характер взаимоотношений между отдельными звеньями его внутренней структуры, а также необходимую степень учета влияния внешней среды на раазвитие организации.

Исходя из этого, на рис. 1.2 приведена примерная схема стратегического  управления предприятием. Согласно с  концепцией стратегического управления анализ внешней и внутренней среды  – необходимый элемент определения  миссии и целей организации. Стратегии  в этом случае выступают как инструменты  достижения целей, а для успешной реализации выбранного стратегического  набора необходимо, чтобы организация  функционировала согласно выбранной  концепции управления.

Характерные черты системы  стратегического управления определенной организации зависят от взаимодействия таких факторов:

- отраслевой принадлежности;

- размеров организации  (в зависимости от отраслевых  особенностей);

- типа производства, уровня  специализации, концентрации и  кооперации;

- характерных черт производственного  потенциала;

- наличия (отсутствия) научно-технического  потенциала;

- уровня управления;

Рис. 1.6. Концептуальная схема  стратегического управления предприятием - уровня квалификации персонала и  др.

Концепция стратегического  управления имеет такие характерные  особенности:

1.Базируется на определенном  объединении теории менеджмента  относительно деятельности предприятия  (в частности на системном и  ситуационном анализах, целевом  и инновационном подходах по  управлению); предприятие при этом  рассматривается как открытая  социально-экономическая и материально-вещественная  система. Использование только одной из отмеченных ЗАСАД не дает возможности достичь необходимых результатов – развития предприятия в долгосрочной перспективе.

2.Ориентирует на изучение  условий, в которых функционирует  предприятие. Благодаря этому  удается создавать адекватные  существующим условиям системы  стратегического управления, которые  будут отличаться друг от друга  в зависимости от особенностей  предприятия и характеристик  внешней среды.

3.Концентрирует внимание  на необходимости сбора и применения  баз стратегической информации. Анализ, интерпретация и применение  информации для принятия стратегических  решений дают возможность определить  содержание и последовательность  действий относительно изменений  на предприятии благодаря уменьшению  неопределенности ситуации.