Организация и совершенствование стратегического управления предприятием, отраслью на примере садоводческих предприятий Нижнегорского р

Однако инерция мышления большинства специалистов отделов планирования и руководителей предприятий столь велика, что сохраняются и реализуются старые, проверенные годами подходы, в той или иной степени адаптированные к современным условиям хозяйствования.

Во-вторых, рыночная инфраструктура, находясь в стадии формирования, не может обеспечить предприятие необходимой  и достоверной информацией. Поэтому  специалисты в области планирования на предприятии вынуждены заниматься поиском информации самостоятельно, получая ее в «усеченном варианте» из различных источников и проводя ее верификацию. Следует отметить также, что экономическая нестабильность национальной экономики не способствует точности вырабатываемых прогнозных расчетов.

Вместе с тем проблема стратегического анализа деятельности предприятия требует решения как в методологическом, так и в практическом плане. Поэтому, предлагая ряд методологических принципов организации стратегического анализа первичного субъекта рыночных отношений национальной экономики, мы исходим из следующих положений.

1. Анализ предприятия  состоит из двух самостоятельных  этапов:

Анализа внешней деловой  окружающей среды и анализа ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей). Естественно, что эти два этапа  взаимосвязаны, поскольку результат  анализа — это синтез выводов, полученных на каждом этапе, однако цели исследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно.

2. Подход основан на  исследованиях западных специалистов  в области стратегического управления, адаптированного к условиям отечественной  экономики.

Поставлена задача построения некоторой «идеальной модели», что  позволяет, во-первых, руководителям  предприятий и специалистам в  области планирования представить  процесс стратегического анализа системным, соответствующим рыночным условиям хозяйствования; во-вторых, выдвинуть требования к рыночной инфраструктуре по расчету необходимых показателей и проведению аналитических исследований по проблемам функционирования и развития предприятия.

3. Процедура стратегического  анализа, каждого его этапа  требует дальнейшей проработки  до методических рекомендаций, обеспечивающих  его внедрение в практику работы  отечественных предприятий в  условиях рыночных отношений  хозяйствования.

1.3.2 Анализ внешней  деловой окружающей среды

Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экономических  факторов, воздействующих на предприятие  и оказывающих влияние на эффективность  его функционирования. При этом, описывая природу деловой окружающей среды, следует обратить внимание на динамизм и сложность.

Динамизм окружающей среды  определяется как функция частоты, с которой происходят изменения  во внутренних процессах соответствующих  элементов, как степень различий внутри каждого изменения и степень  нерегулярности в общей схеме  происходящих модификаций. Другими  словами, если мы хотим попытаться оценить  уровень непостоянства в одном  из нескольких изменяющихся секторов индустрии, то следует задать вопрос: как часто изменяются соответствующие  факторы окружающей обстановки; насколько  велики эти подвижки и насколько  заметны; что позволяет их однозначно определять? Для окружающей среды  характерно огромное количество переменных, создающих неопределенность в стратегическом плане. В свою очередь, эта неопределенность влияет на исполнителей, так как  это функция опыта, накопленного в рамках отрасли, и свойств отдельной  личности. Менеджеры с большим  опытом работы, которые думают, что  они могут позитивно влиять на события, обычно работают очень хорошо и в условиях неопределенности. В  то же время менее опытные управленцы или те, кто думает, что они  не могут повлиять на ход развития событий, оказываются не в состоянии  успешно справиться с неопределенностью, обусловленной изменениями во внешнем  окружении.

Некоторые из общих переменных, предназначенных для измерения  неопределенности или динамизма  окружающей деловой среды, приведены  ниже.

• Степень изменения цен  поставщиков.

• Степень изменения цен  конкурентов.

• Степень изменений в  предложении труда.

• Степень изменения в  кривой спроса на продукт.

• Степень изменения цены капитала.

• Степень изменений в  возможностях финансирования.

• Степень изменения в  методах конкуренции.

• Степень изменений в  политике регулирования рынка.

• Уровень продаж в отрасли  по результатам выхода на рынок с  новой продукцией.

• Уровень активности, обусловленной  новыми конкурентами, появившимися на рынке.

• Степень изменений в  результате отклонений от нормы жизненного цикла товара.

• Степень изменений в  результате влияния новой технологии, появившейся в отрасли.

Как можно увидеть при  тщательном анализе этих переменных, они определяют степень изменений  в таких категориях, как покупатели, поставщики и конкуренты. В свою очередь, переменные также могут  изменяться по мере того, как происходят изменения в бизнесе. Поэтому  их обязательно необходимо учитывать  в процессе анализа окружающей среды  при попытках воздействовать на динамику внешнего окружения.

Сложность внешней деловой  окружающей среды, в свою очередь, может  быть результатом воздействия различных  факторов, среди которых самыми важными  являются:

• некоторая «диверсификация» влияния окружающей среды (например, выход на внешний рынок, где действует  другое законодательство, существуют иные потребительские вкусы, конкурируют  другие фирмы и т. д.);

• недостаток знаний о внешней  деловой окружающей среде;

• взаимодействие и взаимовлияние  отдельных факторов, создающих «системный эффект», который не может быть изучен по отдельным элементам.

Сложность внешней окружающей среды определяется рядом переменных, оказывающих косвенное либо прямое влияние на отрасль. Чем больше число  переменных, тем больше сложность  и неоднозначность окружающей среды, в которой существует фирма (отрасль).

Вообще говоря, сложность  измеряется степенью географической дисперсии, или концентрации, таких элементов  окружающей среды фирмы, как конкуренты, поставщики и регулирующие органы. Она также является измерением степени  разнообразия рынка, который формируется  под воздействием изменений в  социокультурном, экономическом, технологическом, экологическом и политическом аспектах окружающей среды. Можно перечислить  ряд элементов, которые определяют сложность окружающей среды.

• Количество различных  поставщиков одной категории  материалов в определенной рыночной нише.

• Уровень географической концентрации/дисперсии поставщиков  в определенном секторе рынка.

• Уровень географической концентрации/дисперсии труда в  определенном секторе рынка.

• Уровень географической концентрации/дисперсии отраслевых продаж в определенном секторе рынка.

• Уровень продуктовой  дифференциации по сегментам отрасли  внутри определенного сектора рынка.

• Уровень географической концентрации/дисперсии компанийконкурентов в определенном секторе рынка.

• Уровень социокультурной  диверсификации в рыночной нише.

• Уровень диверсификации всех форм бизнеса в рыночной нише.

• Уровень технологической  диверсификации внутри отрасли.

Анализ динамизма и  сложности внешней деловой окружающей среды очень важен при выборе методов исследования. Очевидно, что  с увеличением динамизма и сложности изменяется роль формализованных методов прогнозирования и повышается роль неформальных экспертных оценок.

Внешнюю деловую окружающую среду обычно подразделяют на:

• общую (дальнюю) окружающую среду;

• специфическую (ближнюю) окружающую среду.

1.3.3 Анализ ресурсного  потенциала предприятий

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия  является вторым ключевым этапом стратегического  анализа. Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолированно, определяется возможность предприятия к эффективному функционированию, т. е. дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем, или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по его стабилизации и выживанию?

Современные западные методики оценки внутренних возможностей предприятия  базируются на системе ценностей (цепочка  ценностей М. Портера). В своей  книге «Конкурентные преимущества»  М. Портер установил, что на каждом этапе  хозяйственной деятельности создаются  свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями. М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Прежде всего выделяются пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности (М. Портер иногда проводит аналогию с созданием стоимости) товара:

1) материально-техническое  обеспечение (логистика);

2) изготовление продукции;

3) складирование, доставка  и распределение продукции;

4) маркетинг (включая продажу);

5) обслуживание товара  у потребителя.

Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные  виды деятельности:

1) управленческую структуру;

2) управление персоналом;

3) технологическое обеспечение  производства;

4) обеспечение материалами  внутри предприятия.

Основные и вспомогательные  виды деятельности объединены в единую систему (рис. 1.6), которая стремится  к повышению потребительской  стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов  и внутренней деятельности на предприятии.

Рис. 1.6. Цепочка ценностей  по М. Портеру

По утверждению М. Портера, указанные виды деятельности являются всего лишь звеньями стандартной  цепочки создания ценностей.

Каждую стандартную (или  типовую) категорию можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической  литературы и продвижение товара на рынке. В свою очередь, эти отдельно взятые действия можно разделить  на еще более частные действия. Цель такого расчленения (или, как говорит М. Портер, «дисагрегации») состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ в конкуренции, которые может обрести фирма, противодействуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной фирмы.

В соответствии с предложенной методологической базой исследования анализ потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме.

1. Оценка ресурсов и  эффективности предприятия.

2. Финансовый анализ деятельности  предприятия.

3. Сравнительный анализ.

4. Организация процедуры  оценки ресурсного потенциала  предприятия.

1.3.4 Основные методы  стратегического анализа

В теории и практике стратегического  планирования нет четкой классификации  методов (иногда еще говорят моделей) стратегического анализа. Более  того, отнесение того или иного  метода к стратегическому анализу  или к стратегическому выбору чаще всего носит весьма условный характер, поскольку сами методы (модели) достаточно универсальны. В стратегическом анализе, как уже отмечалось выше, основное внимание акцентируется на качественных, содержательных аспектах. Количественные методы же играют в  стратегическом анализе, в целом, подчиненно-вспомогательную  роль. К формам представления результатов  выдвигаются требования наглядности  и простоты.

Портфельный анализ

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение  ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений  деятельности (с точки зрения максимального  потенциального дохода предприятия  в целом).

К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации.