Организация и совершенствование стратегического управления предприятием, отраслью на примере садоводческих предприятий Нижнегорского р

Товарная продукция –  та часть стоимости произведенной  продукции сельского хозяйства  отчетного периода, которая реализована  в течение отчетного периода  или предназначена для реализации на сторону в следующем году.

Проанализировав товарную продукцию  в ОАО «Победа» за 2006-2008 гг., можно  сделать вывод, что данное хозяйство  специализировалось на производстве продукции  растениеводства.

Рассмотрим внутриотраслевую специализацию хозяйства. В отрасли  растениеводства наибольший удельный вес занимает продукция плодовых культур по всем годам (2006 г. – 65,7%, 2007 г. – 85,9%, 2008 г. – 79,7%). Второй по значению продукцией являются зерновые и зернобобовые, за исключением 2008 г. – подсолнечник (51,5%).

Также в отрасли растениеводства  в 2007 г. исчезло производство продовольственных  баштанов и винограда, а в 2008 г. еще  и овощей открытого грунта. Однако в 2007 г. и в 2008 г. появилось производство подсолнечника (1,4% и 1,1% соответственно).

В 2006 г. в хозяйстве отсутствует  промышленная продукция и реализация прочей продукции. В 2007 г. они составили 0,5% и 1,6% соответственно. В 2008 г. промышленной продукции нет, а доля реализации прочей продукции составила 0,97%.

Отрасль животноводства в  ОАО «Победа» отсутствует, поскольку  хозяйство специализируется на выращивании  и реализации продукции растениеводства.

Следующим показателем являются финансовые результаты. Они представляют собой сумму прибыли и уровня рентабельности. Прибыль – часть  чистого дохода, созданного в процессе производства и реализованного в  сфере обращения, которое непосредственно  получает предприятие.

Итак, используя отчетности, можно построить таблицу финансовых результатов ОАО «Победа» Нижнегорского  района.

Таблица 2.4 – Финансовые результаты деятельности ОАО «Победа» Нижнегорского района за 2006-2008 гг.

Показатели	2006	2007	2008
Чистый доход (выручка) от реализации, тыс. грн.	4274,0	11140,0	9640,9
Себестоимость реализованной  продукции, тыс. грн.	3321,0	4784,1	5550,1
Прибыль от реализации, тыс. грн.	953,0	6625,9	4090,8
Внереализационные доходы, тыс. грн.	677,0	1482,0	1934,1
Внереализационные расходы, тыс. грн.	1031,0	2165,6	1783,9
Балансовая прибыль, тыс. грн.	599,0	5942,3	4241,0
Уровень рентабельности реализации, %	28,7	138,5	73,7

Проанализировав данную таблицу  видно, что в 2008 году все показатели увеличились: чистый доход увеличился почти в 2 раза, себестоимость тоже возросла в 2 раза, прибыль от реализации в 4 раза, внереализационные доходы в 2, а вот расходы увеличились  незначительно, балансовая прибыль  соответственно возросла ( в 7 раз), а уровень рентабельности в 1,5 раза.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 3 Направления  формирования системы стратегического  управления садоводческими предприятиями  Нижнегорского района

3.1 Пути усовершенствования  стратегического управления на  основе сбалансированной системы  показателей

Самым эффективным инструментом реализации стратегии на сегодняшний  день является Сбалансированная система  показателей (далее ССП). Сначала  мы очень кратко (чтобы не раздражать просвещенных читателей) опишем идею ССП  и затем рассмотрим преимущества и ограничения этой технологии применительно  к Украине.

ССП сначала была разработана  Нортоном и Капланом как система  комплексной оценки бизнеса с  учетом как финансовых и материальных, так и нематериальных факторов (активов). Важность нематериальных активов многие понимали и ранее (для этого достаточно совершить экскурс в историю  и ознакомиться с трудами великих  полководцев и государственных  деятелей древности). Даже самое простое  десятиминутное (!) исследование – задать группе менеджеров вопрос – "Какие факторы определяют долгосрочный успех компаний?", и очень вероятно мы получим такой список: лидерство, командный дух, система управления, инновационность, корпоративная культура и т. д. Система оценки бизнеса, разработанная Нортоном и Капланом оказалась очень удачной и очень быстро превратилась в систему стратегического управления, инструмент реализации стратегических планов.

ССП строится на нескольких базовых концепциях:

Первая - чтобы чем то управлять, нужно это измерять. Как следствие - необходимо разработать систему измеримых показателей в том числе и для важных нематериальных целей, таких как удовлетворенность клиентов, сотрудников, инновационность и т. д.

Вторая – целей и  показателей не должно быть слишком  много, поскольку невозможно эффективно управлять объектом ориентируясь на сотни показателей (представьте себя на месте водителя самолета с пультом управления, состоящим из сотен приборов!).

Третья - эти цели и показатели должны быть взаимосвязаны, иначе компания может потерпеть фиаско, пытаясь  достичь противоречивых невзаимосвязанных  целей.

Четвертая – цели и стратегию  необходимо донести до всех подразделений  и сотрудников, чтобы каждый на своем  месте понимал, как его повседневная деятельность влияет на достижение целей  компанией.

Пятая – система показателей  должна содержать как результирующие показатели, например прибыль, так и  сигнальные "опережающие" показатели, например количество рекламаций или  входных обращений новых клиентов. Это позволит менеджменту получить систему раннего оповещения о  неблагоприятных тенденциях и вовремя  принять превентивные меры.

В качестве инструмента реализации этих базовых концепций служит карта  ССП (по аналогии с военными картами, только с другой топографией, вместо гор и рек и других топографических  объектов на карте ССП такие важные для любого бизнеса составляющие, как финансы, клиенты, бизнес-процессы).

Далее мы задаем себе вопрос, а откуда компания получит финансовые результаты, за счет каких групп  клиентов, продажи каких групп  товаров и услуг. Для отражения  рыночной стратегии служит следующая  перспектива – "Клиенты".

Следующая причинно-следственная связь определяется вопросом "а  как мы должны работать, чтобы обеспечить в нужном количестве и качестве наши товары и услуги для целевых групп  клиентов?". Соответствующие цели отражаются на перспективе "Внутренние процессы". И последняя перспектива "Обучение/развитие" позволяет  отразить цели, касающиеся сотрудников  и инфраструктуры. Для лучшего  понимания приведем примитивную  карту для компании, которая оказывает  спортивные услуги, и которая построила  стратегию на эксклюзивности и качестве услуг. Тогда в качестве финансовой цели у нас будет прибыль. Прибыль компания получит только в том случае, если платежеспособные клиенты будут удовлетворены качеством услуг и дополнительным сервисом (в таком случае они сами постоянно будут пользоваться услугами а также рекомендовать эти услуги знакомым, партнерам по бизнесу и т. д.). Предположим также, что удовлетворенность клиентов зависит от качества оборудования и уровня сервиса. А уровень сервиса зависит от того, какой персонал мы наймем на работу, как будем его обучать и как мотивировать

Каких же эффектов достигает компания благодаря применению ССП?

Первый эффект – это  визуализация стратегии компании и  донесение ее до всех уровней исполнения, подразделений, сотрудников (путем  проецирования карты на оргструктуру). Таким образом достигается эффект "строительства храма" (из притчи, когда трех каменщиков спросили, что они делают, и получили ответы: "таскаю камни", "кладу стену" и "мы строим храм"). В средних и крупных организациях достичь эффекта строительства храма, т. е. понимания и разделения сотрудниками целей компании очень важно. Это позволяет сонаправить векторы развития сотрудников и компании, усилить синергетический эффект.

Второй эффект – это  концентрация компании на тех факторах и процессах, которые ведет к  достижению стратегических целей. Ресурсы  всегда ограничены, поэтому концентрация очень важна, она позволяет достичь  максимальной эффективности.

Третий эффект – это  преодоление тенденции современного менеджмента в ориентации на тактические  цели в ущерб стратегическим, ведь большинство систем мотивации менеджеров ориентированы на квартальные и годовые (т. е. краткосрочные, тактические) результаты. ССП же концентрирует компанию на стратегических целях (и приводит тактические планы в соответствие со стратегическими).

Эффекты, которые мы рассмотрим далее, больше актуальны для украинских и российских компаний (в силу разной культуры менеджмента у нас и  на западе).

Четвертый эффект - развеивает иллюзии топ-менеджеров про стратегию и заставляет таки разработать полноценную конкурентную стратегию компании. ССП не инструмент для разработки стратегии, но попытка нанести на карту "кривую" стратегию покажет нам ее "во всей красе" и подтолкнет менеджеров к разработке миссии, дерева целей и стратегии.

Пятый эффект – задает цели для построения таких подсистем  управления, как бюджетное, процессное, управление персоналом, маркетинг, брендинг, CRM и т. д.

В частности из перспективы "Внутренние процессы" мы определим  ключевые бизнес-процессы (которые  необходимо описать, оптимизировать и  автоматизировать в первую очередь).

Шестой эффект – ССП обращает внимание топ-менеджеров на такие определяющие успех факторы как сотрудники, идеология, корпоративная культура. Большинство же украинских менеджеров склонны рассматривать предприятие как механистическую систему и увлекаются соответствующими методами управления, такими как оргпроектирование, должностные инструкции и т. д., которые тоже важны, но имеют свои ограничения по эффективности, являются больше тактическими инструментами.

ССП является мощным инструментом реализации стратегических планов, интегрирующий и задающий цели для других подсистем управления. Низкий же уровень практической реализации ССП как системы управления на Украине обусловлен тем, что у нас просто еще не сложилась необходимая культура производственных отношений и наблюдается недостаточное понимание потенциала данной технологии. Но для украинского бизнеса это чрезвычайно прогрессивная и эффективная система, и чем дальше, тем данный инструментарий будет все более актуальным для Украины.

Недавнее исследование Balanced Scorecard обнаружило несколько поразительных общих черт. Каждой организации была представлена новая стратегия в период установки Balanced Scorecard. Эти стратегии предполагали новые критерии работы с клиентом, новые продукты, новые рабочие процессы, новые навыки, новые технологии и новую корпоративную культуру. Проще говоря, новые стратегии требуют изменения во всем. Изменения в управлении глобально отразились на распорядке дня каждого сотрудника. Хотя каждая организация участвовала в процессе по-разному, всем им пришлось пройти 3 стадии.

Стадия I - Мобилизация: период от 3 до 6 месяцев, направленный на побуждение сотрудников к действию путем объяснения необходимости преобразований, построение команды лидеров, разъяснение стратегии. Balanced Scorecards помогла разъяснить стратегию.

Стадия II - План и проработка: Период в 6 месяцев, в течение которого новая стратегия была проработана на высшем организационном уровне. Balanced Scorecards использовалась для выработки последовательных и связанных действий, а также для координирования этого процесса. Значительные результаты были достигнуты в короткие сроки.

Стадия III - Претворение в жизнь: a период от 12 до 24 месяцев, когда стратегия интегрировалась в ежедневный рабочий процесс и корпоративную культуру. Balanced Scorecards использовалась в образовательных целях, а также способствовала тесному сотрудничеству работников. Были достигнуты практические долговременные цели. Хотя сам подход и пути достижения были различными, каждой организации достаточно быстро удалось добиться потрясающих результатов (за 2-3 года) и в дальнейшем остаться на том же стратегическом уровне в течение 4-5 лет. Хотя каждая организация применяла свою систему управления, по истечении трех лет этим компаниям удалось выстроить совершенно новую, практически идентичную по форме и содержанию систему управления. Каждому участнику удалось создать стратегически ориентированную организацию (СОО). Мы можем извлечь некоторые полезные уроки из опыта тех организаций. Опыт касается процесса управления стратегией и следовательно управления преобразованием.

Стратегически ориентированные  организации.

В нашем исследовании преуспевших  организаций Balanced Scorecard, описанном в книге Дэвида П. Нортона и Роберта Каплана <Стратегически ориентированные организации>, выделено 5 принципов, которым следовала каждая организация.

Преобразования  инициированы лидерами среди сотрудников - Сотрудники принимают инициативу по управлению преобразованием для поддержания стратегии Перевод стратегии в Balanced Scorecard - создание Balanced Scorecard, которая трансформирует стратегию в операционные понятия. Совмещение организации и стратегии - использование Balanced Scorecard, чтобы совместить корпоративные задачи, бизнес линии и вспомогательные блоки. Стратегия - дело каждого. Работа - обучение, предоставление свободы всем работникам организации для претворения стратегии в жизнь. Стратегия - непрерывный процесс. Через Balanced Scorecard процесс управления (бюджет, отчетность, планирование, просмотр) связан со стратегией.

Успешные организации BSC становятся профессионалами на мировом  уровне по каждому из 5 аспектов. Успешные организации имеют свои параметры  для каждого из 5 принципов. Но они  не получили их внезапно. Вместо этого  они реализовали каждый принцип  по различным пунктам, обрели толчок к движению, преодолели барьеры и  привели организацию к стратегическому  преобразованию на различных уровнях.