Организация, подготовка и реалицация управленческого решения

Закон — решение высшей государственной власти, носящее обязательный и непреложный характер.     

Акт — решение широкого круга государственных и общественных организаций, подтверждающее установленные факты, события, действия. Например, акт о передаче чего-либо в собственность.     

Приказ — решение, принимаемое руководителем органа государственного или муниципального управления, действующего на основе единоначалия, в целях решения основных и оперативных задач, стоящих перед данным органом. В некоторых случаях приказ может касаться широкого круга организаций и должностных лиц независимо от подчиненности.     

Распоряжение — решение руководителя, главным образом коллегиального органа государственного или муниципального управления, принимаемое в целях разрешения оперативных вопросов.     

Протокол — решение, принимаемое коллегиальным органом или группой лиц, по вопросам, требующим совместного обсуждения. Например, протокол прошедшего собрания, дипломатический протокол.     

Инструкция — решение, устанавливающее порядок и правила выполнения каких-либо действий в определенной сфере деятельности. Например, должностная инструкция специалиста Управления экономики и промышленной политики администрации города, инструкция по работе с обращениями граждан.     

Договор — решение двух и более сторон об установлении, изменении и прекращении правоотношений.     

Соглашение — решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности. Например, соглашение о разделе рынков сбыта, соглашение о квотах на экспорт нефти.     

План — решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Например, бизнес-план, план мероприятий по реформированию и реструктуризации организации.     

Контракт — решение коммерческого характера о выполнении совместной деятельности с указанием взаимных прав и обязательств.      

Положение — решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих определенный вид деятельности. Например, положение об Управлении экономики и промышленной политики администрации города.     

Правила — решение, представляющее набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников. Например, правила предоставления льгот определенным слоям населения.     

Модель какого-либо процесса или явления — решение, включающее набор определенных элементов и  связей, который с заданной точностью  воспроизводит реакции реального  процесса или явления на внешние  воздействия.     

Например, модель администрации  города включает:

• Справочные данные;
• Организационную структуру;
• Методики формирования статистической информации, проведения Экономических расчетов и прогнозирования;
• Информацию о решениях в аналогичных ситуациях и реальных полученных при этом результатах;
• Нормативно-правовое обеспечение.

 

     Формы реализации управленческих решений  включают следующие:

• Деловая беседа — встреча руководителя с подчиненным для обсуждения заранее оговоренной темы. Включает следующие этапы:
• Организация атмосферы взаимной заинтересованности;
• Согласование целевых установок;
• Информационная подготовка исполнителей;
• Обоснование целей и задач;
• Учет предложений исполнителей;
• Принятие решения.

 

     Предписание — официальное извещение, направленное конкретному исполнителю, об обязательном выполнении решения в установленный срок.     

Убеждение — проводимая руководителем деловая беседа с целью добиться у исполнителей прочных взглядов и установок относительно содержания управленческого решения для его выполнения.     

Разъяснение — проводимая руководителем деловая беседа, направленная на то, чтобы объяснить суть и содержание решения.     

Принуждение — деловая беседа, цель которой — осознанно заставить работника выполнить управленческое решение.     

Наставление — деловая беседа, цель которой — обучить, подготовить работника к выполнению решения.     

Сообщение — передача информации, данных, необходимых для успешного исполнения управленческого решения.     

Обучение — деловая беседа, цель которой — дать новую информацию и знания, необходимые исполнителям для реализации управленческого решения.     

Совет — деловая беседа, цель которой — передать подчиненным рекомендации по поводу возможных вариантов реализации управленческого решения.     

Деловая игра — мероприятия, проводимые на основе имитационных моделей реальных процессов с целью развития навыков и способностей сотрудников, необходимых для разработки и реализации управленческих решений.     

Совещание — мероприятие, проводимое руководителем с целью оперативного сообщения подчиненным текущих задач, обмена информацией и обсуждения специальных вопросов, возникающих в процессе реализации решений.     

Заседание — совещание для решения организационных проблем.     

Отчет — результаты проделанной работы по воплощению в жизнь управленческого решения [4, с. 56].

 

3. Модель принятия управленческого решения менеджера

 

Как известно, принятие решений  — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Таким образом, структура последовательного принятия управленческих решений во многом, фактически, определяется ситуацией и решаемой проблемой. Рассмотрим же вкратце каждую из отдельных фаз  процесса принятия управленческого решения менеджера [6, с. 45].

Фазы принятия  управленческого  решения.

Анализ ситуации. Для возникновения  необходимости принять управленческое решение, нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации.           Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является детальный анализ ситуации.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее.

Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие  проблемы слабо структурированы.  Однако, не смотря на это, они не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы, различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы [7, с. 45].

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. Следующий важный этап — непосредственная разработка совокупности альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным.    

Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы: для математического расчета рационального ее выбора используется специально построенное «дерево решений». Суть данного метода заключается в оптимизации критериев сложности проблемы и вероятности ее разрешения, а уже после этого можно вычислить и количество затраченного времени на разрешение проблемы, и связанные с этим издержки [8, с. 90].

 Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс.

Именно организация, а  не отдельный руководитель, должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается  выбором альтернативы: для получения  реального эффекта принятое решение  должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы [10, с. 248].

Обратная связь. Еще одной  фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Однако у этой стадии последовательного принятия управленческого решения есть одна характерная особенность – она не является фактическим составляющим, или звеном цепи, а прослеживается, как бы, на подсознательном уровне, т. е. срабатывает и действует автоматически. Обратная связь, или поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Соизмерение последствий принятого решения и дальнейшая оценка его результативности выполняется руководством, прежде всего, с помощью функции контроля [6, с. 52].

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью  завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что  решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических  организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

Непосредственно технология менеджмента имеет следующие  составляющие:

• общее руководство принятием решений;
• правила принятия решений;
• планы в принятии решений;
• принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;
• целевые группы и их роль в принятия решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);
• матричный тип взаимодействия.