Организация, подготовка и реалицация управленческого решения

  Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три горизонтальную связь в координации принимаемых решений. Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависят от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.             

   Независимо от того, какие используются технологии в принятии решения, элементы самого механизма управления остаются неизменными (Рисунок 1, приложение 1). Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя. Правила принятия решения, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные. Общий план управления можно представить рисунком 2 (Приложение 1) .

Планирование вбирает  в себя правила, которые обычно формулируются  в среднем управленческом звене  в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие  виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети способов установления цен; условий  и гарантий при продаже изделий  фирмы и др. Стратегические правила  обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных  ограничений [15, с 25].

Организационные правила  основываются на местном или государственном  законодательстве. Они касаются таких  вопросов, как определение цели и  характера деятельности фирмы, ее отношений  с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы: Эти правила  устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также  размер дивидендов, оплату высших управляющих  и премиальные выплаты, схемы  должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми  средствами фирмы. Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, "необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов, Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах начинается с определения высшим руководством ориентиров плана для производственного  отделения или стратегического  центра хозяйствования, являющегося  центром прибыли.

Производственное отделение  или СЦХ - это низовой уровень  ответственности в фирме за законченный  цикл хозяйственной деятельности, т.е. за разработку, производство, сбыт соответствующей  продукции и услуг. Плановыми  показателями для них являются объем  продажи, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение или  СЦХ после этого готовит детальный  годовой план, который содержит прогноз  по таким показателям, как объем  реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения. Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным для исполнения. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать, высшее руководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.

Очевидно, что при планировании очень важно соблюдать принципы эффективного планирования (Таблица 1, приложение 4).

Принятие двусторонних решений  руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется  горизонтальный способ координации  в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов. Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях (Рисунок 3, приложение 1).

В некоторых фирмах функции  координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление  конкретного комплекса работ  и получающий полномочия принятия соответствующих  решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов  для принятия решений назначаются  руководители, отвечающие за выпуск конкретного  изделия. Чаще всего это относится  к разработке новых изделий или  разработке и выпуску изделий, части  и компоненты которых изготавливаются  в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор  выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск и имеет право принимать решения по всем основным вопросам. Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители. Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. В матричных структурах в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

Итак, механизм принятия решений - довольно сложный процесс, который  подчиняется правила принятия решения, или нормативам, которые обычно разрабатываются  и издаются самими фирмами. В них  формулируются действия, необходимые  для реализации принятых решений  в определенных экономических условиях [17, c.145].

ГЛАВА 2 ПРОЦЕСС  ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Организация,  подготовка, разработка и реализация  управленческих решений

Содержание процесса принятия решения зависит, прежде всего, от сложности  возникшей проблемной ситуации. К  примеру, не вызовет проблемы, если внезапно заболел сотрудник, которому имеется равноценная замена, но сложной  проблема окажется, если на рынке гостиничных  услуг изменилась маркетинговая  ситуация. Вопросы о том, сколько  и какие стадии должен пройти процесс  принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами  по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства  и культуры организации. Важно, чтобы  каждый менеджер понимал сильные  стороны и ограничения каждого  подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации, а  также собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант. При принятии любого, даже самого простого, решения требуются соответствующие затраты (материальные, социальные и др.). Поэтому менеджер должен, прежде всего, определиться: нужно ли принимать решение или можно обойтись советом, пожеланием и т.д.  
   Классический же подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:  
1. определение проблемы;  
2. выявление ограничений и определение альтернатив;  
3. принятие решения;  
4. реализация решения;  
5. контроль за исполнением.  
 Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке. 

Обнаружение проблемы - осознание  того, что возникло отклонение от первоначально  установленных планов. Менеджер может  узнать о существовании проблемы из личного обзора и анализа информации, общественного мнения, мнения других менеджеров и подчиненных.  
 Оценка проблемы - установление ее масштабов и природы. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.  
 Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные действия, устраняющие причины этой проблемы. Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения, это исключит в будущем ошибки в принятых решениях.  
 Принятие решения. На этой стадии разрабатываются варианты решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Речь идет о сравнении достоинств и недостатков каждого варианта решения.

Реализация решения. Процесс  не заканчивается выбором варианта решения, потому как для достижения конечных целей принятое решение  должно быть реализовано. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации  решения и доведению его до исполнителей. Необходимо разработать  план реализации управленческого решения, в котором предусмотреть, кто, когда, где и какими средствами должен решить проблему.  
 Контроль над исполнением решения. Даже после того, как решение введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как нужно получить информацию о том, по плану ли происходит реализация принятого управленческого решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой системами. 
   При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений. 

Методы управленческих решений  представляют собой совокупность процедур и этапов, целью которых является разрешение одной или другой проблемы, образующейся перед управляющей  подсистемой (т.е. субъектом управления). От того, как будет поставлена проблема, зависит успех её решения. На данном этапе важную роль играю методы сбора, обработки, хранения и анализа информации, а также методы фиксации самых  главных событий, их описания, факторного анализа, оценки, моделирования, аналогии. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления [18, с. 61].

Поскольку руководитель имеет  возможность выбирать решения, он несет  ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией.

В процессе разрешения сложных  проблем с целью усиления способности  менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, арсенал которых принято делить на два основных класса:

• методы моделирования;
• методы экспертных оценок.

Разработка и оптимизация  решения конкретной проблемы методами моделирования — довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов:

• постановка задачи;
• определение критерия эффективности анализируемой операции;
• количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
• построение математической модели изучаемого объекта (операции);
• количественное решение модели и нахождение оптимального решения;
• проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;
• корректировка и обновление модели. Количество всевозможных конкретных моделей почти также велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны.

Эффективность управленческого  решения зависит не только от его  оптимальности, но и от организации  его исполнения или реализации. Необходимые  условия для успешной реализации управленческих решений создаются  еще в период его подготовки и  принятия, в чем и заключается  единство процесса решения проблемы. 

На стадии реализации управленческого  решения принимаются меры для  конкретизации решения и доведения  его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.  
 Существуют различные методы прогнозирования:

1. Нормативный метод применяется  для прогнозирования эффективности,  сроков замены оборудования, возможностей  насыщения рынков сбыта для  объектов массового производства. Срок упреждения до 10—15 лет.  
2. Экспериментальный метод применяется для прогнозирования эффективности и сроков замены проектируемого оборудования, сроков выпуска продукции, возможности и сроков насыщения проектируемой продукцией рынков сбыта, нетрадиционных объектов массового производства, не имеющих аналогов на стадии завершения рабочего проектирования. Срок упреждения до 10—15 лет.  
3. Параметрический метод применяется для составления среднесрочных прогнозов полезного эффекта, возможного изменения рынков сбыта анализируемой продукции серийного производства. Срок прогнозирования до 10 лет.