Организация, подготовка и реалицация управленческого решения

Немаловажное значение имеют  культурные различия, хотя, как можно  ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании. Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении  оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

2. Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности. Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что, за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

3. Информационные ограничения. Информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем.

Порой, однако, необходимая, принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей, и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанная с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений. Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

4. Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

Как указано выше, от способа  обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой "проблемы — это плохо", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег. Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более  высокого качества влечет за собой  рост издержек; некоторые потребители  будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка  автоматической производственной линии  может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В  то же время упрощенная работа может  оказаться настолько утомительной, что работ разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучее кадров и, возможно, снизится производительность.

 Проблема процесса  принятия решений состоит в  сопоставлении минусов с плюсами  целях получения наибольшего  общего выигрыша. Часто руководителю  приходил выносить субъективное  суждение о том, какие негативные  побочные эффект допустимы при  условии достижения желаемого  конечного результата. Однако, некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемым для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

5. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результат перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другом штат менять процедуры бухгалтерского учета.

  Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительно оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга [17, с. 155].

Способность видеть, как  встраиваются и взаимодействуют  решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи  власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие  способность разглядеть взаимозависимость  решений, т. е. видеть "всю картину" зачастую и становятся кандидатами на повышение [19, с. 58].

2.4 Принятие решений в государственном и муниципальном управлении

В последнее время проблема принятия решений местными органами власти становится весьма актуальной. Во-первых, расширяется сфера деятельности и самостоятельность местных  органов власти, получающих новые  полномочия и задачи. Во-вторых, резко  возрастают требования к уровню государственного управления и местного социального  планирования в условиях рыночных отношений  и социально-экономических реформ.

В целом задача местного государственного управления заключается  в обеспечении комплексного социально-экономического развития относящихся к нему территорий.

Современная характеристика процесса принятия решения местными органами государственного управления исходит из того, что эти органы функционируют в рамках единого  федеративного государства. Федеративный характер Российского государства  является фактором, оказывающим определенное влияние на процесс принятия решения  местными органами государственного управления. Это влияние с учетом автономности и самостоятельности осуществляется в рамках определенных факторов: 
- определение высшими органами власти России и Конституцией государственно-правового статуса местных органов управления, установление нормативов, обязательных при принятии решения местными органами государственного управления (например, в строительстве, охране окружающей среды);

- на федеральном уровне  осуществляется и регулируется  бюджетное финансирование местных  органов государственного управления; 
- федерализм как фактор влияния на процесс принятия решений позволяет формировать эффективное взаимодействие центральных и местных органов государственного управления в рамках демократических реформ. 
Принятие решений в органах государственного управления распределяется по трем основным типам:

1. Решения, требующие основательных разработок и исследований. Это перспективные и годовые планы социального развития территорий, отдельных отраслей муниципальной экономики, жилищного и социально-культурного строительства, охраны окружающей среды.
2. Решения по текущим проблемам развития и регулирования социальной инфраструктуры.
3. Решения, связанные с устойчивыми и регулярными процессами (подготовка к зиме, организация летнего отдыха населения), и процессами, имеющими длительный характер (решение проблем занятости, жилищная проблема и т.п.).

Таким образом, решения в  целом ориентируются на исполнение стратегических задач, рассчитанных на длительные сроки и на исполнение текущих, оперативных задач краткосрочного характера.

ГЛАВА 3 РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ МУП  «Аптека № 35»

3.1 Краткая характеристика  предприятия  МУП  «Аптека № 35»

Предприятие осуществляет деятельность в целях оказания доступной лекарственной  помощи населению в условиях государственного регулирования цен на лекарственные  средства, изделия медицинского назначения.

Предприятие осуществляет следующие  виды фармацевтической деятельности:

1) закуп, хранение, контроль  качества на разрешенных законом  условиях лекарственных средств,  субстанций, изделий медицинского  назначения, парафармацевтической продукции, готовых гомеопатических средств, лекарственного растительного сырья в заводской упаковке, предметов ухода за больными, изделий медицинской техники и расходных материалов к ней, медицинской техники профилактического назначения, диагностических средств, лечебно-профилактического белья, чулочных изделий, бандажей, предметов ухода за детьми, аптечек первой медицинской помощи и других, дезинфицирующих средств, предметов личной гигиены, оптики (готовых очков, средств по уходу за очками и других), минеральных вод (натуральных и искусственных), лечебного, детского, диетического питания, пищевые добавки лечебного и профилактического назначения и др., косметическую и парфюмерную продукцию, средств измерения;

2) реализацию населению  лекарственных средств (в том  числе гомеопатических) по рецептам  и без рецептов врача, учреждениям  здравоохранения по требованиям  и заявкам; 

3) изготовление лекарственных  средств по рецептам врачей  и требованиям учреждений здравоохранения,  изготовление внутриаптечной заготовки  в соответствии с утвержденными  прописями, фасовку лекарственных  средств и лекарственного растительного  сырья с последующей их реализацией; 

4) предоставление населению  необходимой информации по надлежащему  использованию и хранению лекарственных  препаратов в домашних условиях; оказание консультативной помощи  в целях обеспечения ответственного  самолечения; 

5) предоставление медицинским  работникам учреждений здравоохранения,  просвещения, социального обеспечения  и др. необходимой информации  об имеющихся в аптеке лекарственных  препаратах, а также о новых  лекарственных препаратах;