Организация, подготовка и реалицация управленческого решения

4. Метод экстраполяции  применяется когда оцениваются  отдельные виды ресурсов в  целом по предприятию, объединению,  а также полезный эффект продукции  мелкосерийного производства. Срок  прогнозирования до 5 лет.  
5. Индексный метод применяется при прогнозировании полезного эффекта, мощностей оборудования каждого вида. Виды укрупненных затрат ресурсов в целом по предприятию. Срок прогнозирования до 5 лет.  
6. Экспертный метод применяется при проведении прогнозирования возможных рынков сбыта по данному виду полезного эффекта, сроков обновления выпускаемой продукции, по прочим вопросам маркетинга и технического уровня продукции. Срок прогнозирования не ограничен.  
7. Метод оценки технических стратегий применяется для формирования требований к разрабатываемому изделию в виде набора целей и определения средств и путей, необходимых для достижения поставленных целей.  
8. Функциональный метод применяется при прогнозировании возможности появления на данном рынке сбыта новых материальных носителей данного вида полезного эффекта. Срок прогнозирования не ограничен.  
9. Комбинированный метод применяется для всех видов прогнозирования полезного эффекта. Срок прогнозирования неограничен.  
Практическое применение того или иного метода прогнозирования определяется такими факторами, как объект прогноза, его точность, наличие исходной информации, квалификация прогнозиста [11, с. 52].

 
  2.2 Виды управленческих решений

Типология, т.е. классификация, управленческих решений  необходима для четкого определения  особенностей решений, принимаемых  на различных уровнях организации, и на этой основе формулирования требований к работникам, принимающим решения, а также к той информации, которую  они должны получать.

В процессе управления организациями принимается  огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать

Существует три типа решений, интуитивные, основанные на суждениях и рациональные [9, c. 121].

Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при использовании чистого интуитивного подхода невысоки. Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Такое решение — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Решение на основе суждения обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. К недостаткам можно отнести то, что данный подход не позволяет принять решение в действительно новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы обосновать логический выбор. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора

Во  многих случаях руководитель в состоянии  существенно повысить вероятность  правильного выбора, прибегая к рациональному решению.

Главное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью  объективного аналитического процесса.

Построение  классификационной схемы управленческих решений начинается с определения  классификационных признаков.

Классификационный признак представляет собой отличительное  свойство данной группы решений, их главную особенность. Учитывая, что подготовка и принятие хозяйственных решений - основная обязанность каждого руководителя, а к разработке решений часто привлекаются и другие категории работников, целесообразно начать классификацию управленческих решений по субъектам управления.

В связи с этим различаются решения единоначальника, коллегиального органа и коллективные решения. Но такую классификацию не следует считать абсолютной. В управлении производством, конечно, действует принцип единоначалия, когда персональную ответственность за все решения несет единоначальник. Однако есть решения, которые затрагивают интересы и деятельность всего производственного коллектива. Поэтому они обычно вырабатываются при широком участии всех работников организации. Такие решения называются коллективными (например, разработка и утверждение коллективного договора) [15, с. 74].

Решения, в разработке и принятии которых  участвует определенный совещательный  орган (совет директоров, производственное совещание, техсовет), являются коллегиальными. Эти решения принимаются по наиболее важным перспективным вопросам технической политики, экономики, а также организационным вопросам, требующим компетентного обсуждения на коллегии или собрании совещательного органа

Наконец, по ряду важных тактических, но предшествующих реализации перспективных решений, единоначальником является руководитель Руководитель должен уметь самостоятельно принимать решения. Как Правило, он оставляет за собой самые важные, ключевые, а не частные и локальные решения

По форме принятия решения могут быть индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные [4, c. 158].

Решения различаются и по объекту управления. В зависимости от степени охвата объекта выделяют общие, частные и локальные решения.

Общие (глобальные) решения охватывают всю  управляемую систему. Принятие подобных решений требует глубокого и  всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы.

 Частные  решения касаются отдельных сторон  деятельности объекта. Обычно они не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта.

Локальные решения отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному  элементу системного объекта (например, к одному цеху организации)

По длительности действия, масштабу и характеру целей решения подразделяют па стратегические, тактические и оперативные [11, c. 51].

Стратегические  решения чаще всего задают долгосрочное направление развития организации. Стратегическим решением может быть задача или программа, влекущая за собой  составление руководящих указаний — основы для принятия оперативных  решений. Стратегические решения —  обычно продукт совместной работы —  требуют гибкости и часто принимаются  в ответ на изменения в бизнесе  или в конъюнктуре рынка. 
 Тактические решения часто являются действиями «на переднем крае», применяющими политику, процесс или набор правил к отдельному случаю. Такие решения во многих случаях допускают автоматизацию, благодаря которой результаты становятся более согласованными и предсказуемыми. Для того чтобы они были максимально эффективными, им требуется точная информация, лучше всего — в режиме реального времени.

Оперативные решения обычно состоят в выработке  политик или процессов. Они ориентируются  на отдельный проект или задачу, выполняемые на тактическом уровне, и придают тактическим решениям более личный и упреждающий характер. К их принятию побуждает необходимость  создания эффективных, воспроизводимых, масштабируемых процессов с использованием точной и своевременной информации. Они требуют знания бизнеса и  понимания внешних условий и  факторов воздействия [18, c. 95].

По степени полноты  имеющейся информации решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. В свою очередь каждая из этих групп решений может быть подразделена на подгруппы. Например, в зависимости от степени неопределенности различают стандартные решения, решения при слабой, значительной и большой неопределенности.

При этом по условиям принятия решения подразделяются на:

• решения, принимаемые в условиях определенности, когда решение основывается на точном определении оптимального результата, который будет достигнут в результате его реализации,
• решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается решение, которое может дать лучший результат, но одновременно велика вероятность значительных потерь,
• решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимальности решения, но никакой уверенности в его реализации нет.

По характеру информации выделяют программируемые и непрограммируемые решения, или детерминированные и вероятностные.

 К программируемым относятся стандартные и повторяющиеся решения, к непрограммируемым — разовые, слабоструктурированные решения, требующие творческого подхода, в значительной мере зависящие от здравого смысла и интуиции [8, c. 45].

Программированное решение — это результат реализации определенной последовательности действий [21, с. 98].

Такие решения программируются под  ситуации, повторяющиеся регулярно. Наличие банка подобных решений  экономит время для управления периодически возникающими ситуациями. Непрограммируемые  решения требуются при возникновении  новых ситуаций. Поскольку в этих случаях заранее невозможно составить  конкретную последовательность необходимых  шагов, руководитель должен разработать  процедуру принятия решения.

По сфере действия решения подразделяются на политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические и комплексные.

Необходимость принятия подобных решений обусловлена  наличием в любой организации  соответствующих подсистем, каждая из которых имеет оригинальный набор  элементов и условия функционирования.

По степени уникальности выделяют рутинные, селективные, адаптационные и новаторские решения.

Рутинные  решения принимаются согласно отработанному  механизму и имеющейся программе  действий

При селективных  решениях инициатива принимается в  ограниченных пределах (например, при  оценке различных известных альтернатив  и выборе из них рациональных)

Адаптационные решения рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. При  их разработке сочетается использование  творческого и нестандартного подхода  на основе идей с отработанными ранее  возможностями 

Новаторские решения связаны со сложностью и  непредсказуемостью событий.

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции. [7, c. 58]

По способу  фиксации они делятся на устные и письменные.

Вся совокупность методов принятия решений делится  на три группы.

1. Методы, основанные на интуиции руководителя, что становилось возможным благодаря накопленному опыту, знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья.
2. Методы, основанные на «здравом смысле», т е. на логических суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический опыт
3. Методы, основанные на научно-технических подходах, предполагающих выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных с использованием значительных информационных массивов. Это неизбежно связано с применением современных вычислительных средств.

На  рисунке 4 (Приложение 2) приведена типология решений, учитывающая их деление на три группы.

2.3 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной  целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а  управленческие решения принимаются  людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый  ряд разнообразных факторов. Рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений [4, c. 156].

1. Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным, придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвящен ценностям американских управляющих, показало — в их системе ценностей явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов [11, с. 151].