Организация управления персоналом предприятия

 

Понятие персонала торгового предприятия  характери-зуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам (рис. 6).

 

1. По категориям. В составе персонала  предприятий торговли выделяют  три категории работников:

 

а) персонал управления;

 

б) торгово-оперативный персонал;

 

в) вспомогательный персонал.

 

Деление персонала торгового предприятия  по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального  разделения их труда.

 

2. По должностям и профессиям. На предприятиях роз-ничной торговли в составе персонала управления выделя-ются должности руководителей (менеджеров), специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала -- долж-ности (профессии) продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п.. В составе вспомогательного персонала -- профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п.

 

3. По специальностям. В составе  должностей специалис-тов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бух-галтеров и т.п.; в составе менеджеров выделяют специальности -- менеджер, менеджер по группе товаров и т.п.

 

4. По уровню квалификации. Работники  основных долж-ностей, профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий.

 

5.По полу и возрасту. В соответствии  с действующим порядком учета  на предприятиях торговли выделяются  мужчины в возрасте до 30 лет;  от 30 до 60 лет; свыше 60 лет; а  женщины соответственно до 30 лет;  от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В  целях эффективного управления  движением персонала на крупных  предприятиях торговли может  быть принята и более детальная  группировка работников по возрасту.

 

6.По стажу работы в сфере  продаже. Действующей практикой  учета предусматривается группировка  работников торговых предприятий  со стажем работы в торговле  до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10 лет. В конкретных  целях управления персоналом  эта группировка также может  быть детализирована.

 

7.По отношению к собственности.  В зависимости от этого признака  на предприятиях торговли выделяют  работников -- собственников его имущества и наемных работников.

 

8.По характеру трудовых отношений.  По этому признаку работники  торговых предприятий подразделяются  на пос-тоянных и временных.

 

Рис. 5. Система признаков классификации  персо-нала торгового предприятия.

 

С учетом изложенных принципов классификации  строится процесс управления персоналом торгового предприятия.

 

Главная цель управления персоналом состоит в форми-ровании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

 

Прежде всего необходимо четко  знать какие специалисты , люди нужны

 

нашей организации . Чтобы избавиться от завышенных требований смотрим кто сейчас в нашей компании является лидером продаж, успешным продавцом, что общего между этими людьми. Характеристики, как известно носят довольно общий характер , чаще всего специальное образование не требуется, но учитывая специфику нашего бизнеса мы при выборе кандидатов ставим акцент на специальном - электротехническом образовании, стараемся привлекать специалистов в опытом работы именно в энергетике. В первую очередь нас интересуют такие характеристики: наличие жизненных целей, специальное образование, умение убеждать. Это наиболее важные критерии при отборе продавцов. Наличие жизненных целей или внутренней мотивации ставим именно на первое место.

 

Для эффективного ведения собеседования  делаем записи и пометки. Для облегчения этого процесса используем следующие  заготовки:

 

1. Список требования в виде  таблички к кандидату, где помечаем  оценку кандидата по критерию. Позволяет после собеседования  сравнивать кандидатов в измеримой  форме.

 

2. Таблицу «слабые и сильные  стороны/ возможности/угрозы» (табл. 7) SWOT - матрицу. Она позволяет структурировать  замечания к кандидату.

 

3. Матрица «может-хочет-управляем-безопасен» (табл. 6) . «Может» - кандидат способен  исполнять планируемые должностные  обязанности с точки зрения  компетенций в настоящее время которых не достаточно. Соответственно, оценка походит некоторым авансом и охватывает также способность к обучению кандидата. «Хочет» как мотивирован кандидат на выполнение предлагаемой работы и почему он хочет работать именно в нашей компании. «Безопасность» - возможность решения с кандидатом конфликтных ситуаций «сотрудник-наниматель», а также насколько будущий сотрудник может контролировать свои эмоции.

 

Оцениваем с помощью «+» и  «-« : так «2-« - хуже некуда; «1-« - плохо; «0» - норма; «1+» - лучше обычных; «2+»- великолепно.

 

 

Таблица 6. SWOT кандидата .

 

Сильные стороны

 

Слабые стороны

 

Возможности кандидата

 

Угрозы

 

Таблица 7. Оценочная таблица кандидата.

 

Хочет

 

Может

 

Управляем

 

Безопасен

 

Все записи сохраняются и подшиваются  в личное дело кандидата, правильно, грамотно проведенное собеседование  с кандидатом, профессионально сделанные  выводы о кандидате при приеме на работу обеспечивает предприятие  сильными, профессиональными сотрудниками, которые и необходимы компании для  достижения ее главной цели - получения  максимальной прибыли.

 

Управление персоналом торгового  предприятия должно быть интегрировано  со стратегией управления товорооборотом и торговыми услугами, развития материально-технической базы, финансового развития торгового предприятия.

 

Управление численностью и составом работников явля-ется наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия.

 

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация  затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных  с деятель-ностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей страте-гией торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.

 

Управление численностью и составом персонала охваты-вает ряд последовательно выполняемых этапов работ (рис. 8).

 

Рис. 8. Основное содержание и этапы  реализации функции управления численностью и сос-тавом персонала торгового предприятия.

 

Зачастую в сфере торговли большая  часть усилий затрачивается на новых  клиентов и на их приток (в частности  за счет рекламы и прямого привлечения  менеджером компании), старые клиенты  остаются без должного внимания (хотя именно они уже приносят доход  и могут его увеличить) . Наша компания делает акцент на клиента и на его повторное обращение, повышении его удовлетворенности. Цель состоит в том, чтобы клиент после первой покупки почувствовал качественное обслуживание, удовлетворить все потребности клиента - на этом строится успех всего бизнеса: привлечь, удержать клиента, как постоянного покупателя.

 

1.3. Мотивация персонала. Разработка  и внедрение системы мотивации  на предприятии.

 

Служба персонала предприятия  создана для осуществления ряда вполне конкретных задач, одна из которых  обеспечение уровня высокой работоспособности  персонала, для обеспечения выполнения этой задачи разрабатывается система  мотивации сотрудников предприятия. а именно разрабатывается система стимулирования персонала в компании, что является одной из важнейших задач службы по управлению персоналом в организации. При разработке , внедрении системы стимулирования необходимо чутко учитывать специфику бизнеса, обстановку в данной компании, материальное положение организации и так далее.

 

Не секрет, что у каждого человека есть потребности : первичные и вторичные. Первичные (витальные) имеют «коридор», хотя отличаются у грузчика и директора. Вторичные (психологические) не имеют «коридора» и у всех одинаковы, независимо от статуса человека.

 

Обмануть персонал компании безнаказанно можно не более 2-х раз. Дальше в  коллективе наступает - неудовлетворённость, негативное отношение к исполнению своих обязанностей, начинает преобладать  мотивация избегания. Преобладающий  профиль потребностей сотрудников  говорит о степени развития общества. Необходимо периодически исследовать  профиль потребностей сотрудников  для того чтобы вовремя предупредить все вытекающие из этого проблемы в работе организации в целом.

 

Основные потребности, которые  необходимо учитывать при разработке системы мотивации на предприятии :

 

социальные потребности:

 

- поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться.

 

- создание на рабочих местах  духа единой команды.

 

- проведение периодических совещаний  с подчиненными не только для  принятия стратегических решений,  но и для обсуждения текущих  вопросов.

 

- сохранение неформальных групп,  если они не наносят реального  ущерба организации.

 

- создание условий для социальной  активности работников вне организации.

 

 потребность в уважении:

 

- постоянное увеличение содержательности  работ сотрудников.

 

- обеспечение им эффективной  обратной связи с результатами  работ и реакцией руководителя.

- оценка и поощрение достигнутых  результатов.

 

- привлечение подчиненных к  формулированию целей и разработке  решений.

 

- делегирование подчиненным достаточных  прав и полномочий.

 

- продвижение подчиненных по  служебной лестнице.

 

- обеспечение и поддержка обучения  и переподготовки подчиненных.

 

 потребность в самовыражении:

 

- точное определение и реализация  потенциала каждого работника.

 

- поручение подчиненным сложных  и важных заданий, требующих  полной отдачи.

 

- поощрение и развитие творческих  способностей подчиненных и своих  собственных.

 

 Вознаграждение за труд - это  материальное стимулирование, хотя  оно является внешним. Но для  большинства работников является  главным и решающим при поступлении  на работу. Мотивация и стимулирование  противоположны друг другу. Мотивация - это то, что внутри. Теорий мотивации в менеджменте великое множество. Существуют теории Тейлора, Мэйо, Маслоу, Альдельфера, Барнарда, Мак-Келанда, Херцберга). Но под каждую конкретую компанию разрабатывается службой по управлению персоналом своя система мотивации , которая отвечает требованиям конкретной компании, учитывает внутреннюю психологическую обстановку в коллективе, положение дел в фирме и т.д.

 

Например, исследования советских  учёных в 70-х гг. прошлого века показали низкий уровень развития общества в  целом, связано это было с нервозностью , неизвестностью, неконкретностью царящей в советском обществе того времени. Герчиков отмечал, что в 90-х годах прошлого века наше общество делилось на критиков деструктивных и конструктивных 50х50. Он же отмечает, что у разных людей разная мотивация, следовательно, и стимулировать их надо по-разному. Люди с преобладающей мотивацией избегания предпочитают штрафы и санкции. Люди с мотивацией достижения предпочитают принцип «заработал - получи» (20%). 80% - традиционная для нашей страны система оплаты труда.

 

Зарабатывать

 

I квадрант II квадрант

 

Достижение Избегание

 

IV квадрант III квадрант

 

Получение

 

Мотивационные стратегии:

 

I квадрант - укреплять мотивацию  путём стимулирования, внимательно  слушать и смотреть, что предлагают  сотрудники. К этому квадранту  относятся самые эффективные  сотрудники при грамотном стимулировании: метод кнута и пряника.

 

II квадрант - это та категория , которую обязательно ратировать, иметь им замену, как правило, отличаются низкой производительностью труда, способы их стимулирования различны, их надо разрабатывать с особой внимательностью.

 

III квадрант - эту категорию также  необходимо ратировать, иметь адекватную замену, отличаются низкой производительностью труда, подходит исключительно жёсткое стимулирование (кнут). Это люди, разваливающие компанию, их активность деструктивна для фирмы . Чуть что , при малейшем их промахе от таких людей стараются избавиться , дабы не потерпеть более серьезные убытки - увольнять. (Как правило, таких в компании около 10%, это люмпенизированные работники, которые придерживаются правила - «не хочу зарабатывать, хочу получать»).

 

IV квадрант - К этой категории  относятся самые выгодные сотрудники  для компании, это та категория  людей (“старой закалки”) , которые не умеют плохо работать, очень ответственны к выполнению поручений, отзывчивы к нематериальному стимулированию, но не везде можно найти им применение, очень хорошие исполнители и не более.

 

Г. Форд: «Мы организовали хороший  бизнес. Но есть люди, которые знают  его лучше нас. Это те, кто научился воровать (в том числе, рабочее  время). К ним надо относится с большим вниманием. Не показывайте, что вычислили его. Закройте дырочку, через которую он уносит. И следите за ним: он будет искать и найдёт следующую. Решение в таком тяжелом случае принимает руководитель. Случай тяжелый , потому что как раз чаще всего такими “болезнями” страдают руководящие сотрудники предприятия, которые уже много лет у руля.