Организация управления персоналом предприятия

 

- подбор, наем, формирование персонала  организации для наилучшего достижения  целей компании;

 

- развитие организационной структуры  и морального климата предприятия;  способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

 

- наилучшее использование потенциала  каждого работника и его вознаграждение;

 

- обеспечение гарантий социальной  ответственности организации перед  каждым работником .

 

В практическом плане выделим такие  функции:

 

- четкое понимание и реализация  стратегических и тактических  целей организации ;

 

- прогнозирование ситуации на  рынке труда и в собственном  коллективе для принятия своевремнных упреждающих мер;

 

- анализ имеющего кадрового  потенциала и планирование его  развития с учетом перспективы;

 

- мотивация персонала;

 

- оценка и обучение кадров;

 

- содействие в адаптации работников  к нововведениям;

 

- создание социально-комфортных  условий в коллективе;

 

- решение частных вопросов психологической  совместимости сотрудников и  др.;

 

- традиционная кадровая работа (кадровое делопроизводство);

 

- внедрение современных методик  работы с персоналом.

 

Руководство компании уверенно, что  с появлением на нашем предприятии  службы по управления персоналом наше предприятие в жестких условиях современного рынка будет избавлено  от большинства “проблем роста “.

 

Руководство нашей компании приняло  решение о расширении деятельности фирмы в целом (новые виды деятельности: проектно-изыскательская деятельность, производство подстанций ). В условиях предстоящего масштабного увеличения количества работников, необходимости системного обучения новичков, повышения квалификации большей части менеджерского состава имеющихся работников стало понятно, что нужен новый, системный подход к управлению предприятием в целом и управлению персоналом в частности.

 

В ЗАО «____________________» по динамике персонала, можно отметить, что уровень  текучести кадров, полученный за 2007 год (10%) является выше среднего. При  этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Предотвращение увольнения работников по собствен-ному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворе-нием их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).

 

Основными причинами ухода персонала  из ЗАО «_____________________» являются следующие: неконкурентоспособные ставки оплаты; несправедливая структура оплаты; проблемы с проездом до места работы; работа, в которой нет особой нужды; работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура). При выявлении  недостатков и достоинств трудовой жизни персонала ЗАО «__________________________», было определено, что большая часть сотрудников довольна своей работой, довольна уровнем заработной платы, видит перспективы дальнейшего карьерного роста, стремится к повышению квалификации, то есть ценит свою работу. Однако, есть часть людей, которые недовольны морально-психологическим климатом коллектива, вполне возможно, что это люди конфликтны по своей сути, однако руководству следует уделить внимание данному вопросу, провести ряд мероприятий, направленных на установление дружеских отношений в коллективе (совместные выезды на природу, праздники и т.д.) в связи с тем, что моральный климат в коллективе напрямую зависит от слаженности коллектива в работе.

 

Таким образом, при выявлении всех недостатков в работе и организации  деятельности персонала ЗАО «_____________________»  рекомендовано:

 

1. Внедрение должности менеджера  по персоналу, создание службы  по управлению персоналом, вывод  части обязанностей офис-менеджера  и передачей менеджеру по персоналу.

 

В связи, с чем был произведен расчет заработной платы менеджера  по персоналу, которая составила 480000 рублей в год (40000 рублей в месяц).

 

В свою очередь из заработной платы  Администратора была вычтено 6000 рублей оклада, и в среднем его годовая  заработная плата уменьшилась на 72000 рублей.

 

2. Усовершенствована система подбора  кадров, было рекомендовано производить  поиск сотрудников через внешние  агентства, которые выполняют  часть функций по поиску персонала  по определенным заданным критериям,  что в достаточной степени  экономит время службы управления, и способствует более тщательному  поиску сотрудников. Акцент в  работе был сделан и на подбор  персонала из состава студентов,  проходящих практику в ЗАО  «Стройиндустрия», что позволит  повысить скорость адаптации  и профориентации сотрудников.

 

3. Совершенствование системы обучения  сотрудников, как новичков, так  и опытных работников. Было предложено  разработать индивидуальную программу  для обучения кадров с учетом  их профессиональных достижений  и черт характера, особенно  важными направлениями обучения  младшего торгового персонала  являются изучение ассортимента  товаров, технологии продаж, корпоративных  ценностей компании.

 

Был также проведен расчет эффективности  от проведенных мероприятий и  результаты показали, что компания получит больший объем реализации благодаря тем сотрудникам, которые  прошли обучение. Особенно это касается лиц, обучение которых проходило  с приглашением внешних специалистов, например психолога, для улучшения  технологии продаж и общения с  клиентом.

 

4. Совершенствование системы адаптации  персонала способствует уменьшению  текучести кадров, и более слаженной  и эффективной работе сотрудников.  Разработка программы адаптации  студентов, и всех принятых  сотрудников, для этого организовывается  процесс прикрепления к каждому  новичку опытного работника в  этой же сфере деятельности, например, при поступлении сотрудника в  отдел продаж светотехники, непосредственно  его прикрепляют к менеджеру  данного отдела, который помогает ему разобраться в тонкостях продаж, ассортименте товара, понять психологию клиента. Конечно же, активное участие принимает и управленческий персонал, в частности администратор, менеджер по персоналу, старший менеджер. 5. Система аттестации персонала играет также важную роль. И в качестве разработки программы аттестации было предложено проводить оценку персонала 2 раза в год с применением компьютерного тестирования и собеседования. В результате чего члены аттестационной комиссии делают выводы о дальнейшей судьбе сотрудника (повышение, понижение, повышение заработной платы и т.д.).

 

6. Система стимулирования персонала:  А. материальное стимулирование  работников, была предложена новая  система стимулирования основанная на коэффициентом методе от продаж. При этом было разработано 2 методики, одна для менеджеров, которые непосредственно принимают участие в процессе продаж, а другая для управленческого персонала, который способствует улучшению деятельности по реализации товаров менеджерами.

 

Б. Нематериальное стимулирование, это  разработка мер социального характера, применения ряда льгот, организация  культурно-массовых мероприятий, возможность  участия сотрудников в принятии важных решений, и другие мероприятия.

 

В связи со всеми внедренными  мероприятиями была рассчитана эффективность  от их проведения.

 

По результатам реализованного проекта, видно, что внедрение предложенных в проекте мероприятий позволит существенным образом повысить объем  реализации услуг - на 70% по сравнению  с уровнем предшествующего года.

 

Общая численность сотрудников  предприятия изменится всего  на 5%, тогда как рост производительности труда одного сотрудника увеличится примерно на 65%.

 

При этом за счет внедрения новой  системы заработной платы сотрудников, с учетом коэффициентов от продаж удастся увеличить среднюю заработную плату на 40%, что в свою очередь  позволит уменьшить текучесть кадров по этой причине, и улучшение деятельности работающих сотрудников, так как  уровень заработной платы будет  стимулировать сотрудников на повышение  личных продаж. Также это отражает и эффективность мероприятий  по стимулированию персонала, в связи  с тем, что уровень производительности растет быстрее, нежели уровень роста  заработной платы сотрудников, что  свидетельствует о том, что персонал доволен своей заработной платой, работает хорошо, что повышает прибыльность компании.

 

В конечном счете произойдет увеличение прибыли от реализации на 90%.

 

Однако рост прибыли ведет к  улучшению показателей рентабельности незначительно - рентабельность деятельности увеличится на 0,8%, а рентабельность продаж на 0,4% .

 

Таким образом, в ЗАО «____________________________»  сложилась положительная ситуация в результате внедренных и проведенных  мероприятий, что позволит получить компании большую прибыль от реализации товаров.

 

Резюмируя вышесказанное , необходимо еще раз отметить следующее . Служба персонала современного предприятия - это подразделение, ответственное, наряду с выполнением чисто “технических” задач, еще и за создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, а следовательно , обеспечение высокой работоспособности. Естественно, что чем раньше на предприятии возникает данная структурная единица, тем больше гарантий того, что в дальнейшем руководство и коллектив компании могут быть избавлены от многих “болезней роста”, свойственных предприятиям, в которых кадровые подразделения были созданы существенно позднее, либо отсутствуют вовсе.

 

3.2. Мотивация персонала. Разработка  и внедрение системы

 

мотивации на предприятии.

 

Служба персонала предприятия  создана для осуществления ряда вполне конкретных задач, одна из которых  обеспечение уровня высокой работоспособности  персонала, для обеспечения выполнения этой задачи разрабатывается система  мотивации сотрудников предприятия. а именно разрабатывается система стимулирования персонала в компании, что является одной из важнейших задач службы по управлению персоналом в организации. При разработке , внедрении системы стимулирования необходимо чутко учитывать специфику бизнеса, обстановку в данной компании, материальное положение организации и так далее.

 

Не секрет, что у каждого человека есть потребности : первичные и вторичные. Первичные (витальные) имеют «коридор», хотя отличаются у грузчика и директора. Вторичные (психологические) не имеют «коридора» и у всех одинаковы, независимо от статуса человека.

 

Обмануть персонал компании безнаказанно можно не более 2-х раз. Дальше в  коллективе наступает - неудовлетворённость, негативное отношение к исполнению своих обязанностей , начинает преобладать мотивация избегания. Преобладающий профиль потребностей сотрудников говорит о степени развития общества. Необходимо периодически исследовать профиль потребностей сотрудников для того чтобы вовремя предупредить все вытекающие из этого проблемы в работе организации в целом.

 

Основные потребности , которые необходимо учитывать при разработке системы мотивации на предприятии :

 

социальные потребности:

 

- поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться.

 

- создание на рабочих местах  духа единой команды.

 

- проведение периодических совещаний  с подчиненными не только для  принятия стратегических решений,  но и для обсуждения текущих  вопросов.

 

- сохранение неформальных групп,  если они не наносят реального  ущерба организации.

 

- создание условий для социальной  активности работников вне организации.

 

 потребность в уважении:

 

- постоянное увеличение содержательности  работ сотрудников.

 

- обеспечение им эффективной  обратной связи с результатами  работ и реакцией руководителя.

 

- оценка и поощрение достигнутых  результатов.

 

- привлечение подчиненных к  формулированию целей и разработке  решений.

 

- делегирование подчиненным достаточных  прав и полномочий.

 

- продвижение подчиненных по  служебной лестнице.

 

- обеспечение и поддержка обучения  и переподготовки подчиненных.

 

 потребность в самовыражении:

 

- точное определение и реализация  потенциала каждого работника.

 

- поручение подчиненным сложных  и важных заданий, требующих  полной отдачи.

 

- поощрение и развитие творческих  способностей подчиненных и своих  собственных.

 

 Вознаграждение за труд - это  материальное стимулирование, хотя  оно является внешним. Но для  большинства работников является  главным и решающим при поступлении  на работу. Мотивация и стимулирование  противоположны друг другу. Мотивация - это то, что внутри. Теорий мотивации в менеджменте великое множество. Существуют теории Тейлора, Мэйо, Маслоу, Альдельфера, Барнарда, Мак-Келанда, Херцберга). Но под каждую конкретую компанию разрабатывается службой по управлению персоналом своя система мотивации , которая отвечает требованиям конкретной компании, учитывает внутреннюю психологическую обстановку в коллективе, положение дел в фирме и т.д.

 

Например, исследования советских  учёных в 70-х гг. прошлого века показали низкий уровень развития общества в  целом, связано это было с нервозностью, неизвестностью, неконкретностью царящей  в советском обществе того времени. Герчиков отмечал, что в 90-х годах прошлого века наше общество делилось на критиков деструктивных и конструктивных 50х50. Он же отмечает, что у разных людей разная мотивация, следовательно, и стимулировать их надо по-разному. Люди с преобладающей мотивацией избегания предпочитают штрафы и санкции. Люди с мотивацией достижения предпочитают принцип «заработал - получи» (20%). 80% - традиционная для нашей страны система оплаты труда.

 

Зарабатывать

 

I квадрант II квадрант

 

Достижение Избегание

 

IV квадрант III квадрант

 

Получение

 

Мотивационные стратегии:

 

I квадрант - укреплять мотивацию  путём стимулирования, внимательно  слушать и смотреть, что предлагают  сотрудники. К этому квадранту  относятся самые эффективные  сотрудники при грамотном стимулировании: метод кнута и пряника.

 

II квадрант - это та категория , которую обязательно ратировать, иметь им замену, как правило, отличаются низкой производительностью труда, способы их стимулирования различны, их надо разрабатывать с особой внимательностью.

 

III квадрант - эту категорию также  необходимо ратировать, иметь адекватную замену, отличаются низкой производительностью труда, подходит исключительно жёсткое стимулирование (кнут). Это люди, разваливающие компанию, их активность деструктивна для фирмы . Чуть что , при малейшем их промахе от таких людей стараются избавиться , дабы не потерпеть более серьезные убытки - увольнять. (Как правило, таких в компании около 10%, это люмпенизированные работники, которые придерживаются правила - «не хочу зарабатывать, хочу получать»).