Организация введения в должность

Службы адаптации  работника могут выступать как  самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить  в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные  работники) – в отдел кадров, социологическую  лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность  специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых  управленческих структур. Важно, чтобы  служба адаптации была составным  звеном общей систем, управления кадрами  на предприятии.

 

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову А.Я., являются:

• организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• интенсивные  краткосрочные  курсы  для  руководителей,  вновь вступающих в должность;
• специальные курсы подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников

 

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим  направлениям:

1. Выделение  соответствующего   подразделения   (бюро,   отдела)   в структуре  системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению  адаптацией входят в состав  подразделения по обучению персонала.

2. Распределение  специалистов, занимающихся управлением  адаптацией, по производственным  подразделениям предприятия при  сокращении, координации   их  деятельности   со   стороны   службы  управления персоналом.

3.  Развитие  наставничества,  которое в последние  годы на наших предприятиях  незаслуженно забыто.

Если  говорить о конкретных мерах или  этапах адаптации, то следует четко  разграничивать функции непосредственного  руководителя и менеджера по персоналу. Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации:

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и  ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами		Выполняет
Объяснение задач и требований к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет

 

Таким образом, подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:    

 изучение и прогнозирование  конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;    

 наем и отбор персонала  с использованием профессиограмм  и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;     

 расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;    

 отбор лидеров из числа  молодых работников, обладающих  талантом организатора;    

 организация взаимодействия  с региональной системой управления  профориентацией и адаптацией  на взаимовыгодных условиях.

В обязанности профконсультанта входят:

1. Профессиональная консультация  для работников предприятия.

2. Сбор, накопление информации, изучение  и прогнозирование конъюнктуры  рынка, престижности профессии.

3. Участие в найме и отборе  персонала.

4. Организация (совместно с администрацией  школ) работы по профориентации  школьников.

6. Организация оборудования кабинета профориентации на предприятии.

6. Оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию тематических стендов профориентации.

7. Организация разработки профессиограмм.

8. Организация тематических вечеров для школьников.

9. Проведение в школах лекций, семинаров с приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления предприятия.

10. Организация в школах выставок литературы, посвященной выбору профессии.

11. Проведение группового обследования профессиональной направленности школьников.

12. Организация лектория для родителей школьников по вопросам профориентации.

13. Проведение в организации дня открытых дверей.

 

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата  труда.

2. Представление руководителю, непосредственному  начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим  местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление  с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно  с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление  сотрудников (совместно с руководителем)

Для реализации идеи горизонтальной адаптации к  организационной культуре необходимо, чтобы "новичку" предоставлялась  информация не только об организационной  культуре компании, но и организационной  культуре подразделения, в котором  ему предстоит работать. Причем важно  начинать эту работу на этапе отбора и найма, для того чтобы адаптант, имея еще статус кандидата, мог сформировать представление об организации и  подразделении, в котором ему  предстоит работать. Следовательно, важно формализовать действия сотрудников, ответственных за адаптацию новичка.

Общая ориентация нового работника к организационной

культуре предприятия

Индикатор ОК	Ответственный (структурное  закрепление)	Форма предоставления   информации
Здание	Менеджер по персоналу	Экскурсия   Видеофильм   Ориентационная беседа <1>
Логотип	Менеджер по персоналу	Объявление о вакансии   Видеофильм   Тренинг по адаптации   Справочник сотрудника
Гимн, флаг	Менеджер по персоналу	Тренинг по адаптации   Видеофильм
Продукция компании	Менеджер по персоналу	Ориентационная беседа   Видеофильм   Тренинг по адаптации   Справочник сотрудника
Корпоративные   издания	Менеджер по персоналу	Ориентационная беседа   Справочник сотрудника   Тренинг по адаптации
Веб-сайт	Менеджер по персоналу	Ориентационная беседа   Справочник сотрудника   Тренинг по адаптации
Внешний вид   сотрудников	Менеджер по персоналу	Ориентационная беседа   Видеофильм   Справочник сотрудника   Тренинг по адаптации   Положение (стандарт) о   внешнем виде сотрудников
Философия компании	Менеджер по персоналу	Ориентационная беседа   Видеофильм   Справочник сотрудника   Тренинг по адаптации   Информация на веб-сайте
Мотивационные и   социальные   программы	Менеджер по персоналу	Ориентационная беседа   Справочник сотрудника   Видеофильм   Стенд с фотографиями   Тренинг по адаптации   Информация на веб-сайте   Корпоративные стандарты   (положения)
Компетенции   компании   (профессиограмма)	Менеджер по персоналу	Ориентационная беседа   Тренинг по адаптации   Корпоративные стандарты   (положения)
Герои, антигерои	Менеджер по персоналу	Справочник сотрудника   Видеофильм   Тренинг по адаптации   Информация на веб-сайте   Корпоративные издания
Легенды	Менеджер по персоналу	Справочник сотрудника   Видеофильм   Тренинг по адаптации   Информация на веб-сайте   Корпоративные издания
Табу	Менеджер по персоналу	Ориентационная беседа   Тренинг по адаптации   Информационные издания
Ритуалы	Менеджер по персоналу	Ориентационная беседа   Видеофильм   Стенд с фотографиями   Справочник сотрудника   Тренинг по адаптации   Информация на веб-сайте   Информационные издания
Мифы	Менеджер по персоналу	Ориентационная беседа   Тренинг по адаптации
Стиль руководства   Стиль принятия   решений	Менеджер по персоналу	Ориентационная беседа   Тренинг по адаптации   Информационные издания

§ 3. Участие руководителя.

 

Значительная  часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе.

При индивидуальном введении в должность  (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета. Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации» .

 

Непосредственно процесс адаптации также значительно  облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка  хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий  труда.

В течение  первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить  проблемы. Это позволит как можно  раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление  о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю  целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно  держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором – оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем – смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Со всеми  этими выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть  организаций не может себе позволить  не то что организовать отдельное  подразделение, выполняющее исключительно  функции адаптации персонала, а  даже нормально функционирующий  кадровый отдел, который бы состоял  из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо  больше функций.

Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных  функций в руках руководителя положительным или отрицательным  моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и  что ему, подчас, требуется некоторое  время на приспособление к подчиненным.

Социально–психологической адаптации руководителей также  уделено много внимания у Веснина  В.Р.

Адаптация сложна «прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель в сущности окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник остается начальником более высокого уровня» .

 

Таким образом, в упрощенном варианте участниками процесса обучения являются:

• Высшее руководство организации.
• Руководители среднего уровня управления.
• Руководители нижнего звена.
• Рядовые работники организации.

Очевидно, что высшее руководство нести  непосредственную ответственность  за обучение персонала не может —  его задача определять стратегическое направление.

Руководители  среднего звена непосредственно  работают только с линейными руководителями, поэтому реальной ситуации в области  квалификации персонала они не знают. У них нет полного представления  о существующем несоответствии между  реальной и необходимой квалификацией.

Таким образом, только линейные руководители могут  непосредственно нести ответственность  за процесс обучения работников. Во-первых, они знают все о работе, которую  выполняют их подчиненные, а во-вторых, они могут реально оценить  их квалификацию и компетенцию.

Несмотря  на то, что непосредственная ответственность  определена, важно мнить, что обучение, как и любой другой бизнес-процесс, нуждается в поддержке высшего  руководства. Вместе с тем, к сожалению, обеспечить такую поддержку достаточно сложно, так как большинство российских менеджеров считает главной своей  задачей административное и техническое  управление. Персоналом управляет непосредственный руководитель. Соответственно и ответственность  за обучение работников несет тоже он.

Что же касается роли подразделения по персоналу  в процессе обучения, то она определяется, как и в других областях управления, человеческими ресурсами, заведомо высоким уровнем специальных  знаний, опыта, информации, которыми обладают работники этих подразделений. Схематически распределение ответственности  между линейными менеджерами  и отделом персонала представлено на рис. 1.