Организация введения в должность

- может устанавливать порядок  контроля и систему отчетности;

- может устанавливать срок (период) наставничества.

Требования Конституции Российской Федерации и Трудового кодекса  Российской Федерации определяют необходимость  наличия в положении о наставничестве пункта о предварительном добровольном согласии предполагаемого наставника с закреплением за ним ученика.

Целесообразно было бы увязать дополнительные обязанности по обучению, выполняемые  наиболее опытными сотрудниками организации, с материальным стимулированием  таких работников. В данном случае или в случае, когда в силу сложности  выполняемой работы требуется значительное время наставника, в данном разделе  может быть предусмотрен пункт об ограничении числа учеников, которые  могут быть закреплены за одним наставником.

Кроме того, в данном разделе может  содержаться программа ознакомления ученика с организацией и работой  в ней, а также с нормативными документами организации, основные этапы и сроки ознакомления. Обязанность  ознакомить с ними новичка может  быть возложена на наставника и детально регламентирована в положении о  наставничестве. В обязанность наставника может быть вменено составление индивидуального плана адаптации нового работника, в котором можно отразить следующие ключевые позиции: основные компетенции по должности; знания, навыки, способности, обеспечивающие приобретение основных компетенций; мероприятия по повышению квалификации; сроки исполнения; оценки наставника; поручения наставника, отчетность и пр.

В данном разделе может быть описана  процедура прохождения аттестации по завершении срока наставничества.

Права и обязанности наставника

Данный раздел детально регламентирует деятельность наставника, обязанности, возложенные на него в связи с  осуществлением наставничества, а также  права наставника.

Наставник имеет право:

1. Принимать решение об участии  сотрудника (стажера) в деятельности  компании.

2. С согласия непосредственного  руководителя подключать для  дополнительного обучения сотрудника (стажера) других сотрудников.

3. Запрашивать отчеты о проделанной  работе сотрудника (стажера) как  в устной, так и в письменной  форме.

4. Запрашивать информацию о работе  сотрудника (стажера) у непосредственного  руководителя сотрудника либо  у руководителя работы, в которой  принимает участие сотрудник.

Наставник обязан:

1. Знать требования локальных  нормативных актов, определяющих  права и обязанности сотрудника (стажера) по занимаемой должности.

2. Разрабатывать совместно с  сотрудником (стажером) индивидуальный  план повышения квалификации.

3. Передавать свои знания и  опыт при осуществлении своих  обязанностей.

4. Всесторонне изучать деловые  и нравственные качества сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу.

5. Личным примером развивать  положительные качества сотрудника (стажера), привлекать к участию  в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного  и профессионального кругозора.

6. Составлять отчет о результатах  деятельности сотрудника по завершении  срока наставничества.

Права и обязанности ученика

Сотрудник (стажер) имеет право:

1. Участвовать в разработке индивидуального  плана повышения квалификации.

2. Обращаться за помощью к  своему наставнику в любое  удобное время.

Сотрудник (стажер) обязан:

1. Реализовывать индивидуальный  план повышения квалификации.

2. Следовать рекомендациям наставника  при выполнении заданий.

3. Стремиться к повышению уровня  своей профессиональной компетенции,  развитию навыков и способностей, получению знаний.

4. Представлять отчеты о проделанной  работе как в устной, так и  в письменной форме.

5. По завершении срока наставничества  проходить аттестацию.

 

§ 3. Оценка потребностей в обучении, определение приоритетов

 

Существует  множество различных мнений о  том, что представляет собой обучение — систему или процесс. В сущности, все они, так или иначе, затрагивают  вопросы анализа необходимости, планирования и оценки результатов  обучения. Наиболее часто встречающаяся  модель организации процесса обучения состоит из трех стадий :

• Анализ необходимости в обучении, включая определение целей и задач обучения.
• Организация обучения.
• Оценка результатов обучения.

 

Оценка  потребности в обучении персонала  является ключевым звеном в организации  обучения. От качества анализа потребности  в обучении зависит эффективность  затрат и результативность последующей  деятельности сотрудников.

Основой для анализа потребности в  обучении является, как правило, бизнес-план. На его базе вы можете провести анализ того, что действительно необходимо для эффективной работы организации.

Например, если организация планирует продвигаться на новые рынки или выпускать  новую продукцию, важно понять, есть ли у вас необходимые контакты, технический опыт, знание особенностей новых рынков? Адекватны ли ресурсы  подразделения продаж задаче продавать  новый продукт?

Если  вы закупаете новое оборудование, готовы ли работники использовать это  оборудование с максимальной эффективностью? Достаточен ли уровень их квалификации?

Если  вы вводите новые системы, достаточно ли подготовлены те, кто будет внедрять эти системы? Смогут ли ваши работники  воспользоваться преимуществами новых  систем? Смогут ли они вообще работать?

Ответы  на эти или другие подобные вопросы  помогут вам определить общие  направления, в которых необходимо проводить обучение.

Конкретизировать  задачи по каждому из направлений  поможет сбор и анализ информации в следующих областях:

Управление  человеческими ресурсами.

Организационный анализ.

Анализ  рабочих операций. Анализ текучести  кадров.

Анализ  потерь рабочего времени (болезни, опоздания, неразрешенное отсутствие).

Управленческая  информация.

Анализ  объема продаж.

Анализ  объема выпускаемой продукции.

Анализ  качества продукции и услуг.

Анализ  инцидентов и отклонений.

Анализ  финансовых показателей. 

Анализ  отзывов заказчиков и покупателей.

Информация  о деятельности сотрудников.

Анализ  эффективности работы сотрудников.

Анализ  компетенции сотрудников.

Чтобы собрать, обработать и проанализировать всю  эту информацию, области для анализа  можно разделить на три уровня:

Уровень организации. Обучение, необходимое для повышения эффективности организации в целом. Например, изменение системы ценностей, изменение идеологии и методов работы с заказчиком.

Уровень группы. Цель — повышение эффективности групп. Например, изменения в бухгалтерском учете, изменение требований по технике безопасности труда, изменения в технологии производства или открытие уникального заказа. Индивидуальный уровень. Повышение эффективности работы отдельных работников. Например, использование нового оборудования, повышение компетенции в области управления, приобретение специальных навыков или освоение управленческих технологий.

Конкретный  состав документов, необходимых для  анализ, может варьировать в зависимости  от потребностей именно вашей организации, но следует учитывать, что существуют и другие источники определения  необходимости в обучении: трудовое законодательство, законодательство об охране труда, таможенное законодательство, постановления правительства, постановления  местных властей и т.д.

Итогом  вашего анализа необходимости обучения будут предложения о том, как  с помощью обучения работников можно  улучшить деятельность организации  и отдельных подразделений (уровни организации и подразделений) или  повысить эффективность работ отдельных  сотрудников (индивидуальный уровень).

 

После того, как вы определили области возможных  усовершенствований, вам следует конкретизировать цели и задачи для каждого конкретного курса или направления. Для этого необходимо предпринять следующее:

• Выразить желаемые результаты обучения в виде описания необходимой реальности для организации либо конкретного сотрудника и придать им какое-либо числовое значение. Например, сократить количество жалоб покупателей на 6%. Или — повысить скорость печати до 120 знаков в минуту. Иногда цели обучения достаточно сложно выразить в количественных единицах, и если это действительно невозможно, сделайте детальное описание того, как будет выглядеть улучшаемый процесс по завершении обучения. Вы удивитесь, обнаружив, как просто выявить факторы, которые поддаются измерению.
• Понятно описать требуемые стандарты, которые должны быть достигнуты в результате обучения. Например, четко выполнять все стадии процесса продаж, что будет подтверждаться заполнением соответствующих бланков. Или — соблюдать инструкции по безопасности.

В результате проделанной работы вы получите:

• основу для разработки учебной программы и выбора метода обучения;
• критерии для последующей оценки эффективности обучения;
• критерии отбора участников обучения.

 

§ 3. Методы обучения

 

Выбор методов  обучения зависит от конкретной ситуации и возможностей организации. Главное общее правило: методы обучения должны соответствовать поставленным целям и задачам обучения.

Ашриджский  колледж менеджмента (Ashridge Management College), Великобритания, совместно с другими европейскими школами провел исследование рынка, нацеленное на изучение тенденций в предпочтениях в учебной сфере при подготовке высшего звена руководителей. Исследование выявило растущий отказ от структурированных экспертных программ, предлагаемых признанными светилами в области менеджмента большим и разнообразным аудиториям, и переход к программам, приспособленным как к ин индивидуальным, так и к образовательным приоритетам организаций.

В настоящее  время заметное предпочтение отдается индивидуализированным программам, которые сочетают начальный диагноз  потребностей с гибкой организацией учебного процесса в небольших группах, после чего устанавливается пристальный  контроль; его реализацией. Отправной  точкой является чаще всего оценка индивидуальных результатов и поведения  в сочетании с анализом куль туры организации.

Желаемым  итогом является обычно непрерывное  совершенствование, подкрепленное планированием действий и мероприятий, продолжающих предпринятую инициативу.

Различные организации приоритетно используют различные методы обучения, тем не менее, их список можно свети к  следующим методам:

• Адаптация новопринятых или назначенных сотрудников.
• Анализ рабочих действий и процедур.
• Анализ существующих проблем и создание программ их устранения.
• Бенчмаркинг (Benchmarking) — оценка деятельности организации на основе стандартов деятельности подобных организаций.
• Группы и кружки качества. Демонстрация приемов работы.
• Дискуссии и обсуждения.
• Дистанционное обучение.
• Заочное обучение.
• Изучение и использование программного обеспечения.
• Изучение практических ситуаций.
• Индивидуальное обучение.
• Инструктаж на рабочем месте.
• Использование диагностического инструментария и анализ результатов.
• Использование пособий.
• Консультирование.
• Моделирование ситуаций.
• Наставничество.
• Обучение других сотрудников.
• Обучающее замещение.
• Ознакомление с опытом других предприятий.
• Передача полномочий (делегирование).
• Передача опыта. Поддержка рабочих групп.
• Подготовка документов (докладов, обзоров, докладных записок и т.д.).
• Подготовка и развитие рабочей команды.
• Подготовка пособий, руководящих документов и инструкций.
• Работа с учебными материалами (видеофильмы, подборки материалов и т.д.).
• Разработка рабочих процедур и стандартов.
• Расширение круга обязанностей.
• Ролевые игры.
• Ротация рабочих мест.
• Семинары, выставки, симпозиумы.
• Самообразование. Специальный набор заданий.
• Создание рабочих программ.
• Создание обучающих программ.
• Стажировки.
• Тренинг.
• Участие в выставках и других мероприятиях в качестве представителя.
• Участие в обучающих программах.
• Участие в проектах.
• Чередование рабочих операций.
• Чтение.