Организация введения в должность

 

Очевидно, что  эффективность проверки напрямую зависит  от того, насколько правдивыми будут  ответы на вопросы. Возможно, получить правдивые ответы на вопросы можно  лишь в том случае, если форма  будет заполняться независимым  лицом, например, сотрудником, которому поручено провести введение в должность.

Кроме того, проверка будет эффективной в  том случае, если она проводится с благожелательным отношением, но объективно, т. е. с учетом того, что  организация не может полностью  измениться в соответствии с запросами  одного сотрудника. Тем не менее, необходимо показать новому сотруднику, что руководство организации проявляет понимание и неравнодушно к его проблемам.

 

Глава 4. Адаптация нового работника

 

§ 1. Виды адаптации.

 

Суммировав  высказывания различных авторов  и вычленив главное, можно осуществить  классификацию адаптации по следующим  критериям:

1. По отношениям субъект–объект:

• активная – когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
• пассивная – когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

• прогрессивная – благоприятно воздействующая на работника;
• регрессивная – пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

• первичная – когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;
• вторичная – при последующей смене работы.

4. По направлениям:

• производственная;
• непроизводственная.

5. По функциональному назначению:

• психофизическая – процесс усвоения совокупности всех условий , необходимых для работника во время труда;
• социально-психологическая – включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентирами;
• профессиональная – овладение определенным уровнем профессиональных навыков и умений, формирование отдельных профессиональных качеств;
• организационно-административная – знакомство с особенностями организационного механизма управления, местом подразделения и должности в общей системе организационной структуры;
• экономическая – знакомство с экономическими механизмами управления организацией, с системой стимулов и мотивации, с условиями оплаты труда.

Автор статьи «Методы адаптации персонала» В. Волина выделяет также еще два  вида адаптации:

• адаптация работника в новой должности;
• адаптация работника к понижению в должности;
• адаптации после увольнения.
• Адаптация новых работников к организационной культуре в российских компаниях имеет следующие особенности:
• - Во-первых, знакомство с организационной культурой предприятия ограничивается поверхностным уровнем (уровнем "артефактов"). Вместе с тем для нового работника в большей степени интересна именно скрытая, "незримая" часть айсберга, называемого организационной культурой: отношение работников организации к корпоративным стандартам и обязательность следования им; круг тем, которые принято обсуждать с коллегами, и круг тех вопросов, на которые наложены табу; манера поведения на корпоративном мероприятии; обязательность и особенности празднования событий личной жизни с коллегами по работе и т.д.
• - Во-вторых, адаптация к организационной культуре компании является формализованной в большей степени в отношении общей ориентации (введение в организацию), нежели специализированной части программы адаптации (введение в подразделение, в должность). Видимо предполагается, что работник, за которым закреплены соответствующие функции (руководитель подразделения или наставник), сам должен решить, как, когда и в какой форме познакомить нового сотрудника с особенностями субкультуры подразделения.

 

 

§ 2. Факторы адаптации

 

Для понимания  эффективной адаптации нужно  учитывать ряд важных моментов.

Во-первых, обязательной составляющей эффективной адаптации является корректное определение сроков этого периода. При определении данных сроков могут использоваться следующие характерные для отдельных сторон адаптации количественные показатели:

1) объективные показатели (уровень и стабильность количественных показателей трудовой деятельности);

2) субъективные показатели (уровень удовлетворенности профессией, условиями труда, коллективом и другими факторами труда).

Во-вторых, должна существовать специально разработанная программа адаптации, в которой проработаны такие вопросы, как;

1) общее представление  об организации – тенденции развития, цели, проблемы;

2)   оплата  труда и виды дополнительных  льгот;

3)   охрана  труда и техника безопасности;

4)   кадровая  политика и корпоративная культура;

5)    другие условия и специфика  трудовой деятельности.

В-третьих, активное использование организацией метода мотивации, который призван способствовать повышению эффективности процесса адаптации. При этом необходимо выделить материальную и нематериальную стороны мотивации процесса адаптации. Материальная составляющая использует финансовый ресурс.

В-четвертых, оценка трудовой адаптации происходит с помощью анализа результатов каждой из ее сторон.

В-пятых, важным фактором процесса адаптации является политика руководства по отношению к новичкам. Основным условием успеха становятся периодические неформальные беседы с сотрудником о степени усвояемости новых знаний, о взаимоотношениях в коллективе.

 

 

§ 3. Этапы адаптации

 

Этапы адаптации

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная  структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в  какой–то степени в незнакомую ему  ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными  особенностями организации, так  и включение в коммуникативные  сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами  поведения, т. д.

Теоретическими  основными составляющими первого  этапа являются:

• проявленная инициатива (начало процесса адаптации). Ее окончанием можно считать время принятия окончательного решения о приеме кандидата на работу, в преддверии которого происходит согласование интересов организации и сотрудника, а также определяется время, необходимое для оформления кадровой документации;
• оформление кадровой документации. В этот период времени потенциальный кандидат на должность становится полноправным членом организации с документально закрепленным статусом, т.е. вступает в формальные отношения с организацией и несет предусмотренную ответственность

Этап 2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Как правило, данный этап подразделяется на подэтапы:

• проведение промежуточного контроля процесса адаптации нового сотрудника, а при необходимости – его корректировка;
• заполнение адаптационного листа;
• оценка конечных результатов и их использование в дальнейшей деятельности;
• принятие решения о готовности адаптируемого к работе.

Смена этапов вызывает трудности, называемые "адаптационные  кризисы", поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

 

Очень важно  правильно организовать первый день на рабочем месте:

Вместе  с новым сотрудником проанализировать его должностные обязанности.

Объяснить правила компенсации возможных  затрат.

Ознакомить  с требованиями к конфиденциальности информации.

Ознакомить  с правилами внутреннего распорядка работы.

Обсудить  стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы и т.д., принятые в  организации.

Ознакомить  с основными процедурами и  политикой в отношении персонала.

Ознакомить  с организационной структурой и  структурой подчинения (если необходимо).

Провести  инструктаж по технике безопасности.

Провести  инструктаж по оказанию неотложной помощи.

Ознакомить  с правилами и действиями на случай эвакуации, показать пожарные выходы.

Ознакомить  с процедурой коммуникаций и связей по должности.

Ознакомить  с требованиями к внешнему виду.

Ознакомить  с требованиями пропускной системы, порядком открывания и закрывания офиса/рабочего кабинета.

Представить сотрудника подчиненным, коллегам и  руководителям.

Предоставить  информацию личного плана: местонахождение  столовой, туалетов, места для отдыха, курения и т.д. Представить информацию о традициях отдела или группы, в рой сотрудник будет работать.

 

Ключом к  ускоренной адаптации является понимание этого процесса как более широкого явления, которое требует участие многих партнеров: IT, юридической службы, отдела по работе с клиентами, менеджеров по коммерческой деятельности и производству. Все они играют роль в дальнейшем успехе новых сотрудников, однако часто они с самого начала остаются за рамками процесса адаптации, оставляя, на деле, свои функции службе по работе с персоналом.

В случае, когда применяется верная модель управления процессом адаптации  и наставничества, заинтересованные партнеры помогают формировать данный процесс так, чтобы он отвечал  и их потребностям. В результате получаются осведомленные, вовлеченные  в работу и продуктивные сотрудники с самого начала. Ключевой момент здесь  в том, что процесс адаптации  является слишком ответственным  мероприятием, чтобы быть оставленным  в распоряжение только одному подразделению. Здесь надо объединять усилия сразу  нескольких департаментов.

Контроль адаптации новых сотрудников  только со стороны службы по работе с персоналом, чаще всего, является следствием недооценивания руководством важности этого процесса. Он не рассматривается  как рычаг управления, поэтому  здесь мало шансов, что процесс  может стать чем-то большим, чем  просто формальным мероприятием, отвечающим основным требованиям по трудоустройству.  Стоит подумать о том, сколько  времени занимает заполнение новым  сотрудником всех формуляров, а также  о том, что происходит после того, как последняя форма заполнена.

Данная  проблема существует  как  для службы по работе с персоналом, так и  для других заинтересованных сторон из-за потенциальных последствий  в долгосрочной перспективе. Возьмем, к примеру, менеджеров или супервайзеров, которые забирают новобранца после  вводного инструктажа. Отношение руководства  к новым сотрудникам чаще всего  является важнейшим предшественником успеха. Наставничество талантливыми, профессиональными менеджерами гарантирует, что все факторы будут учтены.

Анкетирование и опросы на выходе вновь принятых сотрудников показали, что некоторые из них чувствовали  себя не совсем комфортно на новых  рабочих местах. В некоторых случаях  так получалось из-за того, что их менеджеры руководили работой в  департаменте отлично от тех разъяснений, которые были доведены до нового сотрудника в его первый день работы.

Когда все заинтересованные стороны  принимают активное участие в  интеграции новых работников в корпоративную  культуру, вероятность путаницы в  понимании единства цели снижается. Вот почему не одна структурная единица  должна быть собственником процесса или осуществлять контроль над ним  – это должно быть обязанностью всей компании.