Основные направления совершенствования управления

1 блок – Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале; Выбор методов расчёта количественной потребности в персонале; Планирование количественной потребности в персонале.

2 блок – Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; Отбор персонала.

3 блок – Развитие персонала. Планирование развития карьеры и служебных перемещений; Организация и проведение обучения.

4 блок – Использование персонала. Определение результатов и содержания труда на рабочих местах; Производственная социализация; Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности; Упорядочение рабочих мест; Обеспечение безопасности труда; Высвобождение персонала.

5 блок – Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержание и процессом мотивации труда; Управление конфликтами; Использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале); Использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени)15

6 блок – Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; Учёт и статистика персонала; Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; Разработка кадровой политики. Общей и главной задачей УП является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. Качественные характеристики: способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы); мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо); личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли. Служба УП решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным  задачам относятся: разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов; оформление трудовых взаимоотношений; набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры; подготовка, переподготовка и повышение квалификации; выявление социальной напряжённости и её снятие; анализ рабочего места  и рабочих процессов; оценка результативности труда работников;  консультирование и поддержка руководящих работников; соучастие в принятии решений по кадровым вопросам; и т.п. Дополнительные задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных  проблем людей и проч.). Свои задачи служба УП может выполнять через: консультирование линейных руководителей; совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации; собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (например, маркетинг персонала). Организационный статус службы УП определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции её руководства. Основные тенденции в развитии функционального разделения труда по управлению персоналом организации: выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем УП в деятельности фирмы; широкое развитие внешних консультативных  посреднических фирм, работающих с организациями на договорной основе, активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом; делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций  управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого и непрерывного обучения; развитие центров подготовки и развития персонала, специализированных кадровых подразделений; и т.д.16

Организационная структура системы УП. Под организационной структурой управления организацией понимается соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими и производственными звеньями  в процессе производства и реализации продукции, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат хозяйственной деятельности. Объект управления характеризуется номенклатурой, объёмом, характером выпускаемой продукции, её стоимостью, численностью работающих, технико-экономическими показателями и др. показателями их работы. Совокупность органов субъектов управления, состав их взаимосвязей (вертикальных и горизонтальных) образуют  аппарат управления фирмой. Он строится на сочетании линейных, функциональных или комбинированных органов управления, их взаимосвязей в деятельности. Структура управления фирмой даёт представление, о её подразделениях, службах и отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи. Большую часть организационных структур механистического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионные структуры. В последнее время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура.

1.2. Основные методические подходы к определению факторов

и показателей управления  современными предприятиями

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом определяется    как    деятельность    по    использованию    сотрудников    для достижения эффективности организации.

Термин “эффективность предприятия”, несмотря на его широкую распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли; другие ученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более широко. Так, Р.Л. Кричевский17 выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом (в данном случае различия между понятиями “коллектив” и “предприятие” несущественны): психологические и непсихологические. К первым Р.Л.Кричевский относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям - действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность.

Безусловно, в данной трактовке эффективности управления коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например “удовлетворенность членством в коллективе” и “самооценка коллектива”, во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей форме можно сказать так: эффективность управления персоналом - это достижение организационных (применительно к коммерческим организациям - прибыльность и стабильность предприятия и его адаптация к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенность трудом и пребыванием на предприятии) целей.

В    западной    литературе    для    характеристики    целей    управления персоналом часто используются понятия “экономическая эффективность” и “социальная (персональная) эффективность”. При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение целей организации - экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптации к непрерывно меняющейся среде с минимальными затратами на персонал; социальная эффективность - как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.).

Учитывая различные аспекты управления персоналом, характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности должна включать следующие три параметра:

1) реализацию задач (экономическая  эффективность): производственная деятельность  и вклад в общий успех организации;

2) восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потеря рабочего времени;

3) партиципацию, или участие (социальная эффективность): групповая  идентификация, готовность к решению  общих задач и сотрудничеству.

В научной литературе разработан вопрос об эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирически проверяемых показателях. Так, А.С. Лифинец18 выделяет пять групп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертый и пятый - социальную:

1) эффективность результатов  деятельности  (общая  экономическая 
эффективность,   индикаторами   измерения   которой   являются   прибыль, 
рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения 
спроса);

2. материальная     эффективность     производственного     процесса (индикаторы    измерения:     отклонения    от    плана,    брак,    рекламации, 
   своевременность поставок, качество продукции);
3. нематериальная     эффективность     производства     (индикаторы 
   измерения: точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, 
   преодоление,   снятие   неуверенности,   определенность   цели,   точность   и 
   своевременность информации и др.);
4. установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля 
   потерь     рабочего     времени,     жалобы,     способность     брать     на     себя 
   ответственность и др.);
5. установки  на  отношения  с  другими  сотрудниками  (восприятие 
   влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие, групповая сплоченность и др.).

Экономическая и социальная эффективность могут, как дополнять и усиливать  друг друга,  так и  противоречить друг другу.  Важная задачауправления персоналом состоит не только в их повышении, но и в оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической эффективности, организационных целей.

Понятие экономической эффективности ориентировано на коммерческие организации, действующие в условиях рынка и конкуренции. Однако важным объектом управления персоналом являются некоммерческие, в том числе государственные, организации, не ставящие задачи получения максимальной прибыли и выживания в конкурентной борьбе. Общее понятие экономической эффективности применимо к ним лишь с существенными поправками, и то не всегда. Для отражения целевой направленности этой важной сферы управления персоналом представляется необходимым ввести новое, более общее понятие “деловая эффективность”. Применительно к коммерческим, рыночным предприятиям она тождественна экономической эффективности. Однако деловая эффективность характеризует и управление персоналом некоммерческих организаций, и тогда она означает достижение деловых целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов.

Оценка деятельности подразделений управления персоналом.

Оценка деятельности подразделений УП - это систематический, чётко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом,  с итогами деятельности других организаций. Оценка деятельности службы базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Количественная оценка эффективности деятельности службы УП предполагает обязательной определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. К основным расходам относятся: заработная плата (сдельная и повременная), оклады штатных сотрудников,  выплаты совместителям, прочие расходы. Дополнительные расходы включают в себя: расходы на основании тарифов и законодательства (отчисления в различные социальные фонды, оплата отпусков, больничных, премирование и т.п.); социальные расходы (обучение и повышение квалификации, оплата транспортных расходов, медицинских услуг и т.п.).

Стоимостная оценка результативности представляет собой соотношение оценок значения для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу.

Оценка деятельности кадровой службы опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Показатели эффективности деятельности управления персоналом

Итак, рассмотрим основные показатели, характеризующие эффективное управление персоналом:

Экономический потенциал производственно-коммерческой деятельности предприятия (Кэп), показывающий отношение экономического, социального, организационного, технического потенциала (Эп) к суммарным приведённым затратам на производство и реализацию продукции (Зс).