Основные направления совершенствования управления

Последовательная реализация перечисленных принципов проведения занятий методом социально-психологического тренинга обеспечивает качественное отличие таких занятий от занятий с использованием традиционных методов переподготовки управленческих кадров. Дело в том, что при таком тренинге увеличивается полнота и точность постижения себя, своих психологических особенностей, переживаний, а также полнота и точность познания других людей.

 В ходе занятий формируется  и развивается способность к  самоанализу, способность в ходе  взаимодействия взглянуть на  себя и свое поведение со  стороны, что является свидетельством саморегуляции поведения человека. Это и есть необходимое условие самосовершенствования и саморазвития личности. Кроме того, качества личности руководителя, как интуитивность, активность, гибкость мышления, направленность управленческой деятельности на человека и другие качества.

«Иллюстрированные лекции». В системе повышения квалификации кроме обычных лекций и семинаров все чаще пользуются "иллюстрированные лекциями". Такая лекция – это особая форма преподавания, при которой. В отличие от обычной лекции, монолог преподавателя постоянно перемежается ответами на вопросы, часть которых провоцируется игровыми приемами, тренингами, передачей управления слушателям. Теоретические положения непременно должны сопровождаться иллюстрациями: примерами, проигрыванием ситуаций, и т.д. Преподаватель при этом не должен иметь твердого плана лекции или программы занятий, так как только случившееся непосредственно в данной аудитории определяет, в каком направлении пойдет лекция. Преподаватель постоянно возвращается к одним и тем же тезисам, рецептам, приемам примерам и вопросам, но каждый раз с разных сторон. Таким образом, он выявляет новые аспекты, уточняет каждый раз какие-нибудь детали, приучает аудиторию замечать малейшие смещения акцентов. Задача преподавателя – не позволить слушателям запомнить материал до тех пор, пока он не будет ими правильно понят. Главное в такой лекции – понимание материала и приобретение умений.

Дистанционное обучение – это вид индивидуального заочного обучения, когда необходимо перемещение средств обучения из учебных центров на места хозяйственной деятельности организации. Оно не только способствует процессу повышения квалификации персонала, но и позволяет ему рационально распределять свое рабочее время. Кроме того, если возникнет потребность прервать процесс переподготовки, то обучаемый впоследствии может возобновить его, начиная с соответствующего раздела программы. Это является преимуществом перед другими методами средствами обучения.

Еще одним преимуществом дистанционного обучения, безусловно, является возможность для управленца повысить свою квалификацию непосредственно на рабочем месте. Особенно важно также и то, что обучаемый может сразу же применять полученные им знания, навыки и умения непосредственно в своей практической работе. Для достижения этих целей слушатель получает комплект материалов дистанционного обучения. Предусматривается обратная связь между обучаемым и преподавателями, а также организаторами подготовки. Все обучение при этом разбито на две части – обучение теоретическое и практическое (см. табл. 3.2).

Таблица 3.2

Структура индивидуального дистанционного обучения

с использованием комплекта материалов

Теоретическое обучение	Практическое обучение
Паспорт рабочего места Учебная программа и учебный план Учебно-методическое пособие Инструкция по эксплуатации Просмотр видеофильмов и прослушивание аудиокассет		Основные навыки работы на ПК Обучение с помощью тренажера-имитатора Консультации со специалистами Практическая работа на реальном рабочем месте

 

Влияние повышения квалификации управленческих кадров на производство состоит в том, что кадры, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов. Поэтому воздействие переподготовки кадров на производство зависит не только от количества обученных, но и от качества обучения.

Выделяют три слагаемых качества профессионального обучения: качественный состав обучаемых; качественный состав педагогических кадров; современный уровень учебно-материальной базы. Воздействуя на них, можно в определенной мере улучшать переподготовку и повышение квалификации персонала.

Большую роль играет система отбора слушателей, направляемых на переподготовку. Рекомендуется учитывать такие факторы, как возраст, личностный потенциал, степень мотивированности переподготовки, восприимчивость к обучению, вероятность образования вакансий и т.д.

Тщательный отбор слушателей дает возможность учить только тех, кто способен и хочет учиться, а также сформировать контингент, поддающейся повышению квалификации.

Если рассматривать ситуацию, когда руководитель повышает квалификацию, то такое обучение будет особенно эффективным при наличии у этого человека потребности в самореализации и саморазвитии. При этом важно, чтобы данная потребность сформировалась как у отдельной личности, так и в том производственном коллективе, который направляет работника на переподготовку.

В тех производственных структурах, где руководители и работники кадровых служб стимулируют персонал к повышению квалификации, уделяется должное внимание и оценке деятельности его после прохождения переподготовки. В этом случае у управленческих работников удовлетворяется не только потребность в самореализации, но и другие личные потребности, в частности потребность в осознании собственной значимости, самоуважении и самосохранении.

Вторым важным слагаемым качества переподготовки является состав преподавательских кадров. Качество преподавания в значительной мере зависит и от условий труда преподавательского состава, и от его оплаты.

Существенное значение для повышения уровня и качества профессионального обучения имеет третье слагаемое – уровень развития учебно-материальной базы и степень оснащенности учебного процесса современным оборудованием, наглядными пособиями и техническими средствами обучения.

Эффективность профессионального обучения является управленческой подсистемой, которая включает такие элементы, как лицензирование учебных заведений, их аттестация, управление качеством обучения и анализ качества обучения.

Оценки уровня обучения является определенной формой контроля, направленного на оценку знаний, навыков, умений, и используется обычно в следующих случаях:

- перед началом обучения (входной контроль) для выявления способности усваивать учебный материал;

- в ходе обучения;

- в конце обучения (выходной контроль) для определения уровня подготовленности к самостоятельному решению актуальных производственных задач.

Отсутствие широкого самоконтроля и контроля знаний и навыков, а также документирования результатов контроля без применения компьютеров является наиболее слабым местом традиционного обучения. Применение автоматизированных систем в системе повышения квалификации устраняет перечисленные недостатки и позволяет: контролировать процесс обучения; прогнозировать процесс переподготовки, используя данные автоматизированной обработки статистических данных; получать и анализировать результаты переподготовки; подбирать группы слушателей для конкретных занятий в соответствии с особенностями контингента слушателей4 разгрузить преподавателя от рутинной работы для получения необходимой информации по контролю за ходом учебного процесса и усвояемости материала слушателями.

Специалисты-эксперты отличают три типа критериев оценки повышения квалификации управленческого персонала – внутренние, внешние и по реакции участников. Внутренние критерии прямо связываются с содержанием конкретной программы. Внешние критерии больше связаны с конечными целями, например, с повышением эффективности работы менеджеров. Кроме того, внешние критерии включают оценку исполнения работы, степень применяемости полученных знаний и целый ряд важнейших экономических показателей. Критерий по реакции участников связан с тем, что думают сами менеджеры о пользе и содержании определенного вида переподготовки.

Большинство экспертов считают, что для оценки переподготовки кадров следует использовать собирательные критерии.

Конечно, использование подобных критериев оценки дает лишь общее представление. Более полную и корректную оценку эффективности повышения квалификации дают такие тонкие психологические методы, как тестирование, экспертные оценки и др. Дело в том, что полученные управленцем знания – это лишь нереализованный потенциал. Для его использования необходимо, чтобы знания, полученные менеджерами, преобразовались в психологическую установку. Но если преподаватель ставит перед собой цель дать знания и дает их, то это еще не означает достижения цели повышения квалификации, поскольку хорошо известно, что можно знать что-то, а поступать вопреки этому знанию.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на профессиональное развитие персонала, например молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку её результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

- тесты, проводимые до и после обучения и показывающие насколько увеличились знания обучающихся;

- наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

- наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

- оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения25.

Наличие разветвленной структуры управления, большого количества различных служб позволяет персоналу строить свою персональную карьеру, но в настоящее время в Фирме не ведется работа по карьерному росту сотрудников. При этом анализ качественного состава персонала выявил, что большинство работников – молодые мужчины, имеющие образование, а значит есть на предприятии большой процент тех, кого карьерный рост интересует. Для выявления проблем в сфере карьерного роста работников проведено анкетирование среди сотрудников. Всего в анонимном анкетировании приняли участие 276 работников.

 Результаты анкетирования показали  следующее:

 Считаете ли Вы, что в ООО у Вас есть возможность карьерного роста?

Рис. 3.3. Структура ответов работников о необходимости возможности карьерного роста

 

Большинство сотрудников (76%) считают, что возможность карьерного роста на предприятии есть.

 Выбирая новое место работы, какие критерии для Вас наиболее  важны? (допускается более одного  ответа)

 Анализ ответов (рис. 3.4) показал, что наравне с хорошей заработной платой и социальным пакетом, возможность карьерного роста при выборе рабочего места имеет одно из приоритетных значений.

Рис. 3.4. Структура ответов персонала о главных критериях выбора места работы

  Считаете ли Вы, что Вам требуется помощь службы персонала в разработки вашей индивидуальной карьеры ?

Рис. 3.5. Структура ответов по возможности самостоятельно построить свою карьеру

 

 Ответы работников показали, что не каждый может самостоятельно спроектировать свою карьеру (23%), большей части опрошенных (48%) все же нужна помощь в построении карьеры.

Видите ли Вы для себя перспективы карьерного роста на ближайшие 5 лет?

 

Рис. 3.6. Структура ответов о перспективах дальнейшей карьеры на предприятии на ближайшие 5 лет

 

Ответы свидетельствуют, что большая часть работников, принявших участие в анкетном опросе затруднилась ответить (53%), 26% не видят перспектив роста и только один из пятерых (21%) четко представляет себе перспективы своего карьерного роста на предприятии.

 Какой из видов карьерного  роста для Вас наиболее привлекателен ?

              Рис. 3.7. Структура ответов о видах карьерного роста

 

Анализ показал, что большинство (46%) привлекает возможность учиться, при этом равное число ответов набрали возможности повышения в должности и получение новой работы (по 27%).

 Если завтра Вам предложат  работу на другом предприятии  с худшими условиями, но с одновременным  повышением в должности, Вы оставите предприятие ?

  Рис. 3.8. Структура ответов о возможности ухода из предприятия

 

Ответы сотрудников показали, что более половины опрошенных (51%) готовы оставить предприятие, если получат лучшее предложение по служебной лестнице.

 Таким образом, анкетный опрос  показал, что для сотрудников  ООО построение карьеры имеет важное значение, при этом не каждый может самостоятельно построить свою карьеру, так как не всегда ясно видит каким образом может быть произведен служебный рост. Ответ на вопрос о предложениях других предприятий дает ясное представление о важности служебного роста, так как более половины работников предприятии готовы оставить Фирму при получении лучшего предложения по должности.