Основы управления персоналом

Существует много разновидностей сдельной оплаты, но наиболее распространенной из них является система норм времени. Главное достоинство последней заключается в том, что норматив выражен не в деньгах, а в единицах времени. Поэтому, когда изменяют расценки оплаты, нормы времени не должны автоматически пересматриваться.

В рамках систем индивидуального поощрения  работники в основном побуждаются  лишь к удовлетворению своих индивидуальных интересов и потребностей (например, получению более высокого заработка  даже в ущерб интересам группы или организации). На интересы и нужды  организации в большей мере ориентированы  групповые системы стимулирования эффективности.

Улучшение индивидуальной деятельности сотрудников, разумеется, благотворно  отражается на работе организации в  целом. Однако эта связь имеет  лишь опосредованный характер: улучшение  деятельности организации зависит  не только от внутриорганизационных  факторов, но и от состояния экономики  и рынка в целом.

Групповые бонусы. Как в сознании и поведении работников связать  индивидуальную деятельность с организационной? Этого можно добиться, например, внедрением системы групповых бонусов. При этой системе поощрение привязано не к деятельности отдельного работника, а к результатам работы всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с какими-либо критериями, принятыми в группе. Наиболее целесообразно использование такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи. В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого члена довольно сложно. Кроме того, индивидуальное стимулирование в групповых задачах может приводить к соревновательности, затрудняющей достижение общей цели. Интересным примером может служить исследования Н. Бобчука и В. Гуде. При индивидуальной сдельной оплате (проценте с продаж) работники универсального магазина старались «украсть» потенциальных покупателей друг у друга, игнорируя другие обязанности, которые не подкреплялись поощрением. Переход к системе групповых бонусов кардинально устранил указанную проблему, одновременно повысив удовлетворенность продавцов своим трудом.

 

16.Мотивация работников: использование управления по  целям.

 

Мотивация — это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Управление по целям (Management by Objectives) – систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на целях и достигать наилучших результатов.

Это метод управления, призванный приблизить организацию к достижению поставленных перед ней целей, сделать  ее максимально ориентированной  на достижение конкретных результатов. МВО объединяет в себе такие важные аспекты менеджмента как стратегическое планирование, постановка целей (по принципу SMART), контроль, оценка и мотивация  персонала. 

Управление по целям  позволяет компании: 

- повысить управляемость компании, выстроить эффективную систему  контроля и планирования работы  организации, 

- выработать стандарты качества  производимых товаров, услуг,  требования к выполнению работы  сотрудниками, 

- повысить эффективность работы  сотрудников, направить их на  достижение результатов, 

- транслировать стратегию персоналу,  вовлекать в ее реализацию, 

- улучшить систему межфункционального взаимодействия и др.

Оценка по методу МВО полностью сосредоточена на оценке результатов деятельности сотрудника, суть ее - совместная постановка руководителем и сотрудником задач на отчетный период и следующая за ней оценка их выполнения. 

Система управления по целям - Management by objectives (или система эффективностью Performance management) позволяет объединить цели сотрудников и цели компании, улучшить качество планирования работы и контроля. Повышается мотивация сотрудников, в том числе благодаря тому, что еще до начала работы  определены параметры оценки эффективности, сотрудники сами принимают участие в постановке целей и KPI для себя и могут быть уверены в объективности результатов.

 

17.Перепроектирование заданий  и функций («обогащение труда») как способ повышения мотивации  персонала.

 

Перепроектирование (редизайн) организационной структуры, а также заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом нередко называют «обогащением» труда. Это вносит некоторую путаницу, так как подход включает два взаимосвязанных процесса: «обогащение» и «расширение» труда. Первый связан с увеличением нагрузки и возможностей работника в вертикальной плоскости, второй — в горизонтальной. Так, например, в организационной иерархии функции рабочего лежат в одной плоскости, а функции менеджера — в другой. «Расширить» работу — это значит увеличить диапазон обязанностей рабочего, добавив ему какие-либо новые, но однотипные функции. Для «обогащения» труда ему следует поручить не просто более сложные задачи, но обязанности более высокого порядка, например, часть менеджерских функций, непосредственно касающихся его работы.

«Расширение» труда. Процессом, противоположным «обогащению» работы является ее упрощение. Оно выражается в членении трудовой деятельности работника на составные элементы или операции таким образом, чтобы можно было выявить узкоспециализированные операции, обучить им, а затем эффективно выполнять их. Например, на сборочном конвейере автомобильного завода операция одного работника нередко длится 30—40 сек. Эта операция должна быть простой и хорошо освоенной, что позволит рабочему выполнять ее в течение 8 часов в день в достаточно высоком темпе.

Вначале систематические попытки  перепроектирования работ со стороны  менеджмента заключались в научном  управлении, научной организации  труда, нормировании и совершенствовании  трудовых процессов, исследовании операций и эргономических подходах. На первых этапах промышленной революции в  США было предпринято несколько  успешных попыток повышения результативности. Но они сопровождались множественными нарушениями прав человека и безжалостной эксплуатацией работников и приобрели  дурную репутацию. Злоупотребление  указанными методами внесло свой вклад  в экономическую депрессию начала 30-х годов. Реакцией на эти искажения  было усиление подходов, направленных на гуманизацию труда. К их числу можно отнести и возникновение к концу 30-х годов концепции человеческих отношений (human relations).

«Расширение» работы было первой целенаправленной попыткой менеджмента отойти от тенденции  к специализации и стандартизации, характерной для рубежа XIX—XX веков. Однако «расширение» труда пригодно лишь для узкого использования. Оно  способно повлиять на результативность в случае избытка персонала и  недоиспользования работников, а  также тогда, когда спрос на какие-либо услуги не удовлетворяется или возрастает.

Ротация работников (job rotation) представляет собой первую попытку бороться с монотонней и неудовлетворенностью, вызванными чрезмерной специализацией. В ходе ротации функции меняются, что может затрагивать как вертикальную, так и горизонтальную нагрузку работника. В краткосрочном аспекте ротация работников не дает желаемого эффекта[354]. Но в долгосрочном плане она расширяет возможности организационной системы, улучшая коммуникацию и облегчая координацию.

Особенно эффективно ротация работников используется в японских компаниях, где она выступает важным элементом  стиля управления в целом[355]. Горизонтальная ротация на всех уровнях организации  хотя и приводит к замедлению процесса продвижения по службе, однако обеспечивает более глубокое понимание взаимосвязей в организации, а также способствует лучшему сотрудничеству и координации.

«Обогащение» труда представляет собой наиболее распространенный и, вероятно, самый удачный подход к организационному дизайну. Этот метод во многом базируется на двухфакторной теории Ф. Херцберга. «Обогащение» труда базируется на положении о том, что труд, наполненный содержанием, характеризуется следующими шестью факторами:

1. Ответственностью (работник отвечает  за результат своего труда).

2. Достижением (работник считает, что он выполняет важную, достойную работу).

3. Контролем над ресурсами (работник  обладает определенной степенью  контроля над выполняемой работой).

4. Обратной связью (работник регулярно  получает работником информацию  относительно результатов своего  труда).

5. Профессиональным ростом (работник  должен иметь возможность для  повышения квалификации).

6. Условиями труда (работник  должен иметь определенную степень  контроля над условиями собственного  труда).

Большинство исследований в области  «обогащения» труда было посвящено  конкретизации и проверке следующих  аспектов проблемы: 1) проверке теоретических  построений, связанных с шестью вышеуказанными факторами; 2) выявлению некоторых  индивидуальных особенностей, влияющих на применение теории «обогащения» труда; 3) разработке и опробованию инструментария для измерения характеристик разных видов работ и удовлетворенности работой; 4) дальнейшей разработке теоретических моделей самого подхода; 5) применению и опробованию моделей в реальных условиях.

Перепроектирование деятельности обычно включает несколько этапов:

1. Объединение нескольких работ  в одну, требующую более широкого  набора навыков.

2. Формирование естественных единиц  работы («рабочих модулей»), позволяющих  работнику выполнять осмысленную  задачу.

3. Наделение работников большей  самостоятельностью в выполнении  работы и ответственностью за  контроль качества.

4. Разрешение работникам самостоятельно  взаимодействовать с клиентами,  коллегами и вспомогательным  персоналом.

5. Создание каналов обратной  связи о результатах деятельности, позволяющих работникам самостоятельно  осуществлять контроль и корректировку  своего поведения[358].

Примером «обогащения» труда может  служить программа, разработанная  группой исследователей для торговых агентов в одной британской компании[359]. Работа агентов была изменена таким  образом, чтобы дать им больше прав в принятии решений и разрешить  непосредственное (без участия менеджеров) взаимодействие с клиентами. Теперь им не требовалось составлять отчеты о каждом обращении клиента, они  самостоятельно реагировали на жалобы (например, при возврате товара), они  даже могли в определенном диапазоне  снижать цены на большинство товаров. Подобное перепроектирование работы привело  к увеличению продаж и большей  прибыли в сравнении с контрольной  группой, работавшей по-старому.

 

18.Вовлечение работников  в принятие решений. Соучастие  («партисипативность») как фактор мотивации.

 

Метод вовлечения работников основан  на идее возможно более полного привлечения  исполнителей к самому процессу организации  его труда и управления им. Исполнитель  перестает быть при этом только пассивным  объектом управленческих воздействий и становится активным участником - субъектом управления. В результате раскрепощается активности (в том числе - и творческая) и инициативность, повышается мотивация и ответственность. В этом случае имеет место явление, называемое в психологии феноменом «размораживания потенциала субъекта труда». Данный метод, являясь наиболее современным (и потому - пока еще менее распространенным, нежели другие), наиболее перспективен и действен. Ему, по общему мнению, принадлежит будущее. В процедурном плане этот метод требует соблюдения следующих условий: 
 
предоставление работнику права голоса, консультации, поиск согласия; 
 
согласие с окончательным решением; 
 
целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость; 
 
совместное принятие решения; 
 
действенное делегирование прав; 
 
совместное выявление проблем и определение соответствующих действий; 
 
возможность создать надлежащие условия и установки; 
 
наличие механизма для улучшения сотрудничества и администрации. 
 
Все вышесказанное свидетельствует о богатстве выбора методов использования мотивации как фактора управления поведением личности.

 

19.Планирование и управление  деловой карьерой.

 

Деловая карьера – продвижение (перемещение) человека по квалификационным или служебным уровням по определённой модели (схеме), а также восприятие человеком этих перемещений.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный  и долгосрочный период, но и то, каких  показателей он должен добиться, чтобы  рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Планирование карьеры — это  процесс сопоставления потенциальных  возможностей, способностей и целей  человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы  профессионального и должностного роста.