Особенности мотивации административно-управленческого персонала

Традиционный  подход заключается в установлении определенного уровня денежного  вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей административно-управленческого персонала (статических показателей), а не от выполнения им в течение времени задач. Данный подход превалирует на предприятиях с государственной структурой собственности и предприятиях, на которых собственник одновременно является и руководителем, менеджером предприятия.

В первом случае введение механизма дополнительного  стимулирования в виде изменяемого  оклада невозможно вследствие жесткого и негибкого государственного аппарата и в основном некоммерческих целей, которые ставятся перед руководителями.

Во втором случае, когда собственник одновременно является менеджером предприятия, отсутствует  одна из проблем корпоративного управления, или отношений «менеджера-собственника».

Оклад административно-управленческого персонала устанавливается в зависимости от следующих параметров:

• квалификации;
• опыта работы на соответствующей должности;
• ответственности за подчиненных;
• сферы компетентности в управлении собственностью предприятия и другое.

Проблема дополнительного  стимулирования решается с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему (пользование служебным автотранспортом, служебным мобильным телефоном, социальной инфраструктурой предприятия и т.д.).

При подходе с ориентацией на производительность или результат, основная задача данного подхода — придать дополнительную мотивацию административно-управленческому персоналу на достижение результата. При этом результат может быть измеряем как  количественно, так и качественно (рис. 1.4).¹⁸

Рис. 1.4  Иерархия систем вознаграждения с ориентацией на результат 

 

Под «поведением» понимается вознаграждение за определенные шаги, свойства, которые способствуют достижению результата. Например, проведение с менеджерами по продажам занятий, способствующих продвижению их квалификации, несомненно приведет к повышению уровня их навыков в общении с клиентами. При задаче повысить уровень объема продаж — это определенный шаг к достижению результата.

Как правило, в  качестве количественного измеряемого  результата применяют показатели, на которые оказывает влияние административно-управленческий персонал. Это зависимость от роста объема продаж до объема производства при заданных параметрах (временном интервале, количестве работающих).

Качественный  параметр не является финансовым показателем состояния предприятия и  непременным условием успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия.

Важно отметить то, что на «поведение» менеджер оказывает прямое влияние, и здесь все находится в его руках. На конечный же результат могут оказывать воздействие сторонние или внешние эффекты: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства.

Одной из проблем  является разделение целей на оперативные и стратегические. Самоопределение по времени не является затруднительным и зависит от действующих на предприятии временных сроков. Стратегическая цель в отличие от оперативной более подвержена влиянию во времени внешних эффектов и поэтому сложно прогнозируема и ненадежна.

Перечисленные цели объединяются в единую систему  вознаграждения с заданными весами. Достижение результата соответственно измеряется в двух вариантах: выполнено  и не выполнено.¹⁹

Рассмотрим  далее одну из концепций оптимизации  системы мотивации административно-управленческого персонала - подход к разработке системы мотивации персонала, названный «Справедливая система оплаты труда».

На основании  большого количества исследований на тему мотивации и вознаграждения работников специалисты по управлению персоналом сделали вывод о том, что очень важным фактором для повышения эффективности работы сотрудников является понимание ими справедливости существующей в компании системы оплаты труда.

Выделим несколько  направлений или параметров, по которым  осуществляется сравнение.

Во-первых, сотрудник сравнивает свою заработную плату с окладами по аналогичным должностям в других компаниях. Для того чтобы создать у персонала ощущение справедливости, необходимо владеть соответствующими данными по рынку труда и, опираясь на эту информацию, гибко регулировать уровень заработной платы в своей фирме. Следует помнить, что сами работники не всегда представляют себе реальный уровень оплаты труда по своей позиции. Обзоров они не читают и обычно формируют свое мнение на основе слухов или обрывочных сведений, полученных от знакомых. В связи с этим важно не только знать объективную ситуацию на рынке труда, но и выяснить субъективное отношение сотрудников к уровню своей заработной платы, регулярно интересоваться мнением работников, изучать и корректировать его резкие изменения.

Во-вторых, человек, как правило, сравнивает зарплату по своей должности с уровнем оплаты труда по другим позициям внутри компании. Если он занимает ответственный пост, требующий высокой квалификации, имеет широкий спектр обязанностей, и при этом видит, что за более простую и менее ответственную работу другие сотрудники фирмы получают больше - это негативно повлияет на его ощущение справедливости. Единственное, что будет его интересовать - это постараться при случае занять более «удобную» должность.

Третий параметр - это оценка работником своего уровня квалификации. Если сотрудник ощущает себя квалифицированнее своих коллег, может выполнять более сложные поручения, укладывается в поставленные сроки и даже помогает другим, и при этом получает столько же - это будет подрывать его ощущение справедливости.

Четвертый параметр - это сопоставление сотрудником размера заработной платы с затраченными усилиями и выдаваемым результатом. Когда при увеличении эффективности труда уровень оплаты существенно не изменяется - это вызывает недовольство. А если при этом другие работники, с меньшими или худшими результатами, получают равное вознаграждение - это будет расцениваться как вопиющая несправедливость.

«Справедливая система оплаты труда» разрабатывается в соответствии со всеми перечисленными выше четырьмя параметрами справедливости.

Несмотря на то, что все эти параметры важны, значимость их в различных компаниях  может быть разной. Это зависит, как  от специфики компании, так и от корпоративной культуры и существующей в настоящее время системы мотивации.

Вознаграждение  персонала на основе модели компетенций - новый подход к оценке должностей административно-управленческого персонала.

В основе системы  управления персоналом на основе компетенций лежит методика оценки и ранжирования должностей на основе модели компетенций. Разработка профиля компетенций - обычная процедура при оценке персонала.

При поиске и  подборе новых работников, как  правило, предъявляются требования к образованию кандидата, к его опыту работы, к его профессиональным и личностным компетенциям, которые условно можно сгруппировать в три блока: компетенции личной эффективности; коммуникативные компетенции и компетенции управленческой эффективности.

Совокупность всех этих требований и условий - и есть факторы, определяющие стоимость должностей в компании. Значимость этих факторов для определения стоимости работы в разных компаниях в зависимости от профиля деятельности может существенно различаться, иногда даже быть нулевой (например, вредность условий труда). Однако общий перечень един:

• образование;
• опыт;
• требуемые компетенции;
• условия работы.

Следующий подход - с ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия). Данный подход на сегодняшний  день одновременно наиболее продвигаемый и критикуемый. В одних компаниях применение этого метода привело к расцвету предприятия, выполнению стратегии, в других компаниях — к корпоративным скандалам и банкротствам.

Системы стимулирования, основанные на чистом участии в собственности: опционах на акции, премировании акциями.

Опционы на акции. Суть опциона проста — менеджерам предприятия выдается право на покупку  акций по определенной цене (цене покупки) в определенный период времени с  определенными условиями. Цель данного  опциона — мотивировать менеджера на рост стоимости компании, а соответственно на рост стоимости имущества акционеров.

Участие в собственности. Административно-управленческий персонал и менеджеры предприятия покупают акции по заниженной цене либо премируются акциями предприятия с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости компании (в случае реализации бумаг). Данный способ мотивации менее предпочтителен со стороны менеджеров, так как существует мнение о существовании дополнительного риска по сравнению с опционной программой. Это мнение ошибочное: при падении курса акций менеджер, мотивированный по опционной программе, рискует потерять свою премию (если курс будет ниже цены покупки), а менеджер, участвующий в собственности, застрахован на сумму акций.

В последнее  время все большее развитие, как  в теории, так и на практике получает мотивация административно-управленческого персонала с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это вызвано рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий. Определяемая большинством компаний стратегия развития, основанная на стоимости бизнеса, привела к созданию мотивационных систем, позволяющих руководителям ориентироваться в управлении компанией. Интернационализация бизнеса, поглощение и слияние компаний из разных стран выявляют несоответствие уровня оплаты труда высшего звена и заставляют компании перестраивать свои системы мотивации.

Выводы  по главе I

 

Мотивация в  системе управления персоналом - комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации.

Административно-управленческий персонал (АУП) — это работники аппарата управления, служащие, входящие в администрацию фирмы, предприятия, организации, конторские работники, дирекция предприятий и учреждений.

В науке менеджмента  существует достаточно большое количество  инструментов мотивации административно-управленческого персонала.

Среди современных  подходов и концепций оптимизации  системы мотивации административно-управленческого  персонала можно выделить наиболее применяемые:

• подход к разработке системы мотивации персонала, названный «Справедливая система оплаты труда»;
• вознаграждение персонала на основе модели компетенций;
• подход с ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия);
• мотивация административно-управленческого персонала с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда.

          Проведенное исследование  позволит нам наметить основные направления анализа  ООО «СпортЛегион», являющееся объектом исследования в настоящей работе.

Для иллюстрации  теоретических положений на практическом примере нам необходимо сделать следующее: охарактеризовать ООО «СпортЛегион» и сделать анализ системы управления персоналом и анализ  человеческих ресурсов; сделать анализ политики мотивации административно-управленческого персонала в  организации и разработать рекомендации по оптимизации политики мотивации административно-управленческого персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II. Исследование системы  мотивации административно-управленческого  персонала организации ООО «СпортЛегион

2.1.Общая характеристика  и структуры управления организации  ООО «СпортЛегион»

ООО «СпортЛегион» – это магазин специализирующийся на продаже спортивных товаров и товаров для спорта.

ООО «СпортЛегион» является обществом с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

Полное название предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «СпортЛегион».

Сокращенное название предприятия: ООО «СпортЛегион».

Целью деятельности ООО «СпортЛегион» является качественное и полное удовлетворение потребностей отдельных частных лиц в спортивной одежде.

Как и любая организация ООО «СпортЛегион» имеет свой устав, основными положениями которого являются: цели и предмет деятельности; состав Участников «Общества»; уставной капитал «Общества»; ответственность сторон; права и обязанности; распределение прибыли общества; прочая деятельность по организации отдыха и развлечений.

В своей деятельности ООО «СпортЛегион» руководствуется: Конституцией Российской Федерации; Гражданским кодексом Российской Федерации; Федеральным законом от 08.02.98 №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»; Трудовым Кодексом Российской Федерации; федеральные законы, указы и распоряжения Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом.