Особенности принятия управленческих решений по мотивации персонала на примере предприятия ОАО "Ростелеком"

Построение эффективной  системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации  и применяемых в настоящее  время систем стимулирования. [1,с.98]

Для принятия качественного  управленческого решения по мотивации  руководитель должен грамотно построить  схему методов стимулирования персонала.

Методы стимулирования персонала  могут быть самыми разнообразными и  зависят от проработанности системы  стимулирования на предприятии, общей  системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

1.2.Методы разработки управленческих решений по мотивации персонала.

 

Как организационные единицы, исполнительные звенья обладают определенным качеством, а входящие в них исполнители- вполне реальными профессиональными характеристиками: знаниями, умениями, навыками, опытом и др., которые во многом характеризуют их способность выполнять те или иные задания. Для того чтобы исполнитель как можно более эффективно реализовал свои профессиональные качества, мало создать объективно необходимые условия для его работы. Исполнитель должен сам захотеть совершить поступок, которого от него ждут – выполнить порученную ему работу творчески, быстро, качественно. И в этом принципиальное отличие управления людьми от управлении техникой, машинами.

 Разработка программы  мотивации персонала, как и  любой другой, начинается с установления  цели и описания результата, которого  нужно достичь. Эффективная система  стимулирования позволяет раскрыть  потенциал каждого сотрудника  и одновременно решить задачи  компании. Прежде всего, необходимо  определить правильные ориентиры,  в направлении которых следует  двигаться организации и ее сотрудникам. Дополнительным аргументом (и чаще всего решающим) является то, что сам этот процесс и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала. [4,с.105]

Для эффективной работы программы  мотивации персонала необходимо точно, ясно и понятно сформулировать и, что очень важно, формализовать  миссию и основные задачи. Формализация задач и целей усиливает их воздействие и повышает обязательность людей. Работники должны иметь четкое представление о том, за какие  действия последует вознаграждение.

Главная задача любой существующей системы мотивации персонала – реализация целей предприятия, таких как повышение производительности, снижение себестоимости продукции или услуг, интенсификация сбыта или производства. Для их достижения требуется согласование интересов компании и сотрудников, являющихся ее основным ресурсом.

Для человека, даже если он обучен, подготовлен и ожидает указаний, далеко не все так просто. Прежде, чем человек что-то сделает, он должен вполне осмысленно прийти к убеждению, признать, что если он выполнит что-то, то ему будет только лучше.

Другими словами, человек всегда сам принимает решение о том, сделать или не сделать что-то, а также – сделать это так или иначе. Решение исполнителя всегда основывается на его личных мотивах и представлениях, личных суждениях о хорошем и плохо, достойном и недостойном, приличном и неприличном, выгодном и невыгодном. И руководитель может добиться от исполнителя, чтобы тот что – то сделал, лишь теряя методами мотивации: убедить, принудить (заставить) или договориться.

Результаты поступка человека, проявляющиеся в виде реакции  на данное ему распоряжение, неопределенные. Все зависит от того, что это  за распоряжение (как его исполнение и неисполнение соотносятся  системой предпочтений исполнителя), в каких условиях она отдана, как мотивирован исполнитель, лицом принимающим решения и т.п. Многочисленные наблюдения показывают, что значительную роль играет то, какой метод мотивации выберет лицо, принимающие решение.

То, какой метод мотивации  будет выбран, существенно повлияет на результаты исполнения задания. Влияние  тех или иных конкретных жизненных  обстоятельств на поведение человека неравнозначно. На первом месте перед  субъектом всегда стоят обстоятельства, которые определяют физиологические  потребности человека. Другими словами, для любого субъекта, что бы он ни говорил, на первом месте всегда стоит  необходимость удовлетворить потребности  в пище, одежде, жилище, оградить себя и своих близких от болезней и  опасностей. Однако если эти «первичные»  потребности удовлетворены, то человек  не останавливается в своих желаниях. После удовлетворения физиологических  потребностей любой субъект обычно немедленно стремится добиться сочувствия, привязанности, понимания со стороны других, уважения, которое придаст ему чувство гордости, некий внутренний стержень. Зная это, опытные руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. [7,с.93]

Убеждения, цели и практика, определенные в общей стратеги организации, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутрифирменной культуры. Во втором случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в  то время как тесная связь между  стратегией культурой компании, побуждающая  служащих реализовать весь их потенциал, способна намного увеличить эффективность реализации данной стратегии.

Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава  предприятия, увязку конкретных решений  в пределах подсистемы с учетом влияния  их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении  персонала с учетом факторов внешней  и внутренней среды во всей полноте  взаимосвязей.

Эффективная разработка программы  мотивации персонала начинается с установления цели, задачей и  результата. Система стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого  сотрудника и одновременно решить задачи компании. Прежде всего,необходимо определить правильные ориентиры, в направлении которых следует двигаться организации и ее сотрудникам. Дополнительным аргументом,и чаще всего решающим, является то, что сам этот процесс и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала.

Для эффективной работы программы  мотивации персонала необходимо точно, ясно и понятно сформулировать и, что очень важно, формализовать  миссию и основные задачи. Формализация задач и целей усиливает их воздействие и повышает обязательность людей. Работники должны иметь четкое представление о том, за какие  действия последует вознаграждение. Существует мнение, что важнейшим  из мотивов являются деньги, материальные блага. Но если, несмотря на грамотную  организацию и положительный  имидж компании, действующую в  ней эффективную структуру, правильные планы и идеальные стратегии, все же люди не хотят или не могут  эффективно работать, то постоянное повышение  им заработной платы – это не выход. Использование материального  стимула в качестве единственного  приводит к следующим негативным последствиям: повышение затрат на содержание персонала; связанный с  увеличением фонда оплаты труда  рост налоговых платежей и обязательных отчислений; снижение мотивации из-за игнорирования других факторов. [1,с.73]

Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много. В таблице 1.1. приведены основные методы управленческих решений по мотивации персонала.

 

 

Таблица 1.1- Методы принятия управленческих решений по мотивации  персонала.

 

Методы принятия управленческих решений.	Их применение в мотивации  персонала.
Факторный анализ	В мотивации персонала  применяется, например, при изменении  системы премирования. (Рассматривается  реакция персонала на изменения). При анализе рабочих мест (детальный анализ должностных обязанностей сотрудника, условий труда и т.п.). При разработке принципов ранжирования должностей в зависимости от сложности выполняемых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта работы.
Экономический анализ	Применяется в целях адекватного распределения материальных средств на персонал. При создании тарифно-квалификационной сетки, в соответствии с принципами ранжирования персонала компании. При составлении / оптимизации штатного расписания компании, в соответствии с разработанной тарифно-квалификационной сеткой. А также при составлении премиального положения компании, где должны быть определены способы премирования и ключевые показатели работы каждого подразделения/сотрудника.
Методы многокритериальной оценки	В мотивации персонала  могут применяться при оценке и сравнении альтернатив по критериальным оценкам (выбор системы бонусов, вознаграждений и т.д.), а также при построении системы оплаты труда. Основная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: найти оптимальное соотношение между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы.
Экспертные методы	Применяются при прогнозировании  эффективности организации, которые не поддаются математической формализации. Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса) ;   Гибкий график рабочего времени (проектная система работы);   Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании; Предоставление места для парковки автомобиля;   Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.   Устная и / или письменная благодарность за эффективную работу работу / реализованный проект;   Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;   Выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;   Размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть;   Издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании;
Функционально-стоимостной анализ	Применяется для выбора решений  и оптимизации затрат на исполнение функций  эффективности мотивационной структуры, без ущерба организации. Оплата больничных листов; Оплата ежегодных отпусков; Обязательное медицинское страхование;  Отчисления на обязательно пенсионное страхование; Пенсионные накопительные механизмы (предприятие осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет на данном предприятии). Оплата обучения, дополнительного образования сотрудников.

 

 

Итак, методы управленческих решений по мотивации персонала представляют собой совокупность процедур и этапов, целью которых является разрешение одной или другой проблемы, образующейся перед управляющей подсистемой (т.е. субъектом управления). От того, как будет поставлена проблема, зависит успех её решения. На данном этапе важную роль играют методы сбора, обработки, хранения и анализа информации, а также методы фиксации самых главных событий, их описания, факторного анализа, оценки, моделирования, аналогии.  Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей. Для эффективной работы программы мотивации персонала необходимо точно, ясно и понятно сформулировать и, что очень важно, формализовать миссию и основные задачи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Практические аспекты разработки и реализации управленческих решений по мотивации персонала на ОАО «Ростелеком».

2.1.Социально- экономическая характеристика ОАО «Ростелеком».

ОАО «Ростелеком» - крупнейшая компания связи России, национальный оператор междугородной и международной  электросвязи. Компания обладает собственной  разветвленной сетью высококачественных цифровых каналов по всей территории России, предоставляет международную  связь более чем с 70 странами мира, взаимодействует с более чем 290 зарубежными администрациями и  операторами связи. Решением Министерства РФ по связи и информатизации на ОАО «Ростелеком» возложено  централизованное управление первичной магистральной  сетью, международной и междугородной  вторичными телефонными сетями и  сетями документальной электросвязи общего пользования на территории России. По решению правительства России «Ростелеком» вошел в состав учрежденной  в 1994 г. холдинговой компании «Связьинвест».

ОАО «Ростелеком» эксплуатирует  мощную транспортную телекоммуникационную сеть на всей территории Российской Федерации. Основными видами деятельности ОАО  «Ростелеком» в г. Магнитогорске являются: предоставление междугородных и международных телефонных соединений (разговоров) абонентам Магнитогорской городской телефонной сети (ОАО «МГТС»), пропуск трафика от абонентов других операторов связи, предоставление в пользование предприятиям и организациям аналоговых и цифровых каналов связи. «Ростелеком» предоставляет широкий спектр современных услуг связи: передачу данных и факсимильных сообщений по коммутируемой сети общего пользования; междугородный и международный роуминг российским операторам мобильной связи; доступ к российским ресурсам и в глобальную сеть Интернет; аренду международных цифровых потоков (каналов) практически любой емкости в любую точку мира. Сегодня объединенный  «Ростелеком»  располагает необходимым набором лицензий и частот для оказания проводных, беспроводных и конвергентных телекоммуникационных услуг, а также обладает успешным опытом предоставления данных услуг. Кроме того,  сегодня в Компании созданы благоприятные условия для централизованного совершенствования бизнес-процессов, повышения эффективности инвестиций и операционной эффективности, и, как следствие, роста акционерной стоимости.

Основным акционером ОАО  «Ростелеком» является государство  в лице Правительства РФ, которое через ОАО «Связьинвест»,  Агентство по страхованию вкладов и Внешэкономбанк контролирует 53,2%  его обыкновенных акций. Еще 2,7%  обыкновенных акций и 28,8%  привилегированных акций были выкуплены с рынка в ходе реорганизации летом 2010  года и в марте 2011  года внесены в уставной капитал ООО «МОБИТЕЛ».Акции в свободном обращении составляют 44,1% от размещенных обыкновенных акций и 71,1% от размещенных привилегированных акций. [9]

За три года активного  присутствия на российском рынке  передачи данных Компания стала лидером стремительно растущего сегмента передачи магистрального Интернет-трафика.

Основные экономические  показатели ОАО «Ростелеком» за 2006-2011гг.

Рис 2.1- Динамика выручки и чистой прибыли ОАО «Ростелеком» за 2006-2009гг. [9]

Выручка ОАО «Ростелеком» за 2009 год составила 61 223,5 млн. рублей, сократившись по сравнению с предыдущим годом на 3,1% -  в основном,  вследствие снижения доходов в ряде традиционных сегментов. Вместе с тем, в рамках продолжающегося процесса диверсификации бизнеса, Компания продемонстрировала значительный рост доходов от услуг передачи данных.  По итогам 2009  года доля доходов от новых сервисов  (услуг передачи данных,  а также услуг интеллектуальной сети связи) составила 10% от общей выручки ОАО «Ростелеком».

В 2010  году Компания успешно  сохраняла лидерство в традиционном сегменте услуг междугородной и международной связи и продолжила устойчивый рост в высокотехнологичных сегментах, развивая услуги доступа в Интернет и передачи данных, организации сетей VPN, услуги видеоконференцсвязи, а также интеллектуальные услуги связи. По итогам 2010  года основную долю в выручке ОАО «Ростелеком»  формировали доходы, полученные на рынке услуг фиксированной МГ/МН связи для конечных пользователей, где Компании составляют конкуренцию еще более 30  операторов,  обладающих лицензиями на оказание данных услуг.

По итогам 2010 года объем  междугородного трафика составил 8 278 млн. минут, снизившись на 10% по сравнению  с 2009 годом. Выручка Компании от услуг .В 2011 году выручка Ростелекома от предоставления услуг передачи данных и телематических служб составила 49 289 млн. руб. или 23,0% от общей выручки Ростелекома.Использование возможностей мощной современной телекоммуникационной сети позволяет Компании оказывать услуги передачи данных различным категориям пользователей от населения до крупных операторов и контент провайдеров междугородной связи снизилась на 11% до 23 301 млн. руб.

Таблица 2.1- Основные экономические показатели ОАО «Ростелеком». Структура доходов за 2010-2011 г. [9]