Особенности принятия управленческих решений по мотивации персонала на примере предприятия ОАО "Ростелеком"

Предметом ситуации является сама ситуация.

Цель: выбрать оптимальный  вариант решения проблемы и обеспечить его выполнение так, чтобы обе  стороны были довольны (субъект,объект).

Причина решения: постоянные жалобы Ивановой М.А.

Методы: В данной ситуации нужно применить метод экономического анализа, так как он применяется  в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности. Также следует применить метод факторного анализа, он применяется при изменении систем оплаты труда работников и рассматривает реакцию персонала на эти изменения.

Технологии: При принятии данного управленческого решения  была выбрана программно-целевая  технология, так как она предусматривает выдачу заданий (целей, задач) исполнителям с указанием средств и методов их выполнения. И регламентная технология, которая заключается в жестком контроле по безусловному движению к цели.

Варианты решения проблемы:

1).Нужно повысить заработную  плату Ивановой М.А. на 3 000 руб. А также на время отпуска предоставлять сотруднику место в санатории за счет предприятия, где бы она могла поправлять свое здоровье. Такой вариант, наверняка бы устроил Иванову М.А. и тем самым повысил бы ее уровень удовлетворенности трудом.

2). Можно нанять нового  сотрудника на полставки, который  мог бы помогать в части  обязанностей Ивановой М.А.И назначить  этому сотруднику неполный рабочий  день ( с 10:00 до 14:00) и несколько  рабочих дней в неделю (вт,чт,пт.) за 5  000 руб. в месяц. Сотрудник Иванова М.А. в таком случае работала бы меньше, не требуя дополнительной заработной платы и не имея жалоб на здоровье.

Вывод: После рассмотрения двух вариантов решения проблемы следует выбрать 1 вариант, так как  для Ивановой М.А. повышение заработной платы уже будет мотиватором для ее работы, но и то что, компания заботиться о ее здоровье, предоставляя тем самым ей место в санатории играет немало важный фактор в работе сотрудницы. Также неизвестно, сколько уйдет времени на поиск кандидата на должность помощника Ивановой М.А. ,а эту проблему нужно решать немедленно, пока у сотрудника Ивановой М.А. не появилось мысли об увольнении, так как на ее замену сотрудника в компании нет и она является ценным кадром в компании, ради которого придется на эти на конкретные меры.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Анализ системы мотивации сотрудников на ОАО «Ростелеком».

3.1. Система мотивации на  ОАО «Ростелеком».

Администрация ОАО «Ростелеком» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда – материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения. 

В управлении персоналом ОАО "Ростелеком" применяются следующие  группы методов:

Административно - организационные  методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством  положений о структурных подразделениях  и должностных инструкций.

2. Использование  властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при  управлении текущей деятельностью  предприятия.

Экономические методы управления:

1.Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, а также бонусы, стажевые и др.

 

Социально-психологические  методы управления:

1.Развитие у сотрудников чувства принадлежности  к организации с помощью формирования  стандартов обслуживания, ведения  корпоративной рекламы, широкого  использования логотипов компании и т.п.

2.Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий(больничные листы, выплаты пособий и т.п.),организации корпоративных праздников для сотрудников.       

Основной  акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с законом РФ организация самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда сотрудников ОАО «Ростелеком», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.        

ОАО «Ростелеком» ведет политику гарантирования стабильности системы  оплаты труда: обеспечивает гарантированный  законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.       

Организация использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки сотрудников  организации определяются их личным трудовым вкладом: качеством переговоров, часовой выработкой и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система  оплаты труда.        

Заработная  плата работников складывается из:

·должностного оклада,

·бонусов.

Заработная плата разделена на аванс и основную часть.       

Премирование  работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по количеству звонков и продаж. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями.       

Размер  премии не ограничен.        

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников организации поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности.        

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии  следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, наличие комнат отдыха, организация корпоративных праздников и др.       

Таким образом, мотивация  осуществляется с помощью сочетания  административных, экономических и  социально-психологических методов. Основа системы мотивации персонала  закладывается использованием организационно-технических  методов, которые оптимизируют построение системы эффективностью труда. Используемые ОАО «Ростелеком» социально-психологические  методы осуществляют духовную мотивацию, создавая благоприятный психологический  климат в коллективе и чувство  принадлежности к организации.       

На  основе проведенного исследования системы мотивации персонала ОАО "Ростелеком" можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. 

Задача правильной организации  заработной платы и стимулирования труда в ОАО "Ростелеком" сводится к обеспечению материальной заинтересованности торговых работников в достижении наилучших результатов работы, и в первую очередь в росте товарооборота, при высокой культуре торгового обслуживания населения, повышении производительности труда и эффективности торговли, ускорении научно-технического прогресса, улучшении использования трудовых и материальных ресурсов. В том случае, если работники заинтересованы в получении наилучшего результата своей деятельности, их работа будет эффективнее, а соответственно, они будут вознаграждены за свой труд.

Текущая политика организации предполагает высокое качество продукции и  высокий уровень производства продукции, что в данный момент положительно отражается на финансовых результатах  компании и состоянии организации  в целом.

Нормативными документами организации  определены заработные платы, надбавки, премии и иные материальные выплаты, которые стимулируют сотрудников  на качественную добросовестную работу.

У всех сотрудников организации  повременная форма оплаты труда, что дает гарантию каждому сотруднику в обеспечении себя.

В данный момент "Ростелеком" необходимо стараться удержать политику организации  на этом уровне и при случае влияния  определенных факторов создать условия  для быстрого реагирования на них. Устоявшаяся  политика стимулирования труда вызывает у сотрудников привыкание. И при  наступлении изменений работники  могут разочароваться в своей  организации, поэтому в любой  системе нужно практиковать гибкость и способность быстро реагировать  на изменения внутри и во вне организации.

3.2. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «Ростелеком».

 

Компания «Ростелеком» довольно успешная организация. Экономические показатели о ее деятельности  доказывают, что организация работает эффективно и получает хорошие результаты работы, что достигается с помощью труда работников. А он в свою очередь зависит от эффективного стимулирования сотрудников организации.

Можно предложить следующие  основные направления развития системы мотивации трудовой деятельности персонала в ОАО «Ростелеком»:

Развитие системы управления деловой карьерой;

Расширение использования  социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.       

Рассмотрим  эти направления подробнее.

    1.Развитие системы управления деловой карьерой.     

Карьерное стимулирование сегодня все более  привлекает внимание менеджеров серьезных  фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.     

Предложение организацией возможностей развития карьеры сотрудникам может  формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию  дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

При этом для  каждого работника его руководителем  группы должен быть разработан индивидуальная программа продвижения по карьерной  лестнице. Создаваемая программа по возможностям продвижений в ОАО "Ростелеком" должна включать в себя следующие услуги:

1. давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
2. указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;
3. помогать работникам установить цели карьеры;
4. поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

 

     Программы развития картеры для обеспечения  систематического мотивирующего воздействия  должны:

регулярно предлагаться;

быть открытыми для  всех работников;

модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.      

Общей целью программ развития карьеры  является сочетание потребностей и  целей работника с текущими или  будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.     

2.Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.         

 Говоря о использовании социально-психологических  методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.        

Можно выделить три основных направления  усовершенствования использования  социально-психологических методов  в мотивации персонала:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

Развитие системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры.        

Поддержание благоприятного психологического климата  в коллективе очень важно для  любой организации, и особенно для организаций работающих в информационной сфере. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.        

Однако, конфликты в коллективы могут  возникать даже при идеальном  морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.        

Если  конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.