Отчет по практике в осударственном бюджетном учреждении «Центр занятости населения Оренбургского района»

- по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

- по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;

- по повторяемости  выполнения: однотипные, разнотипные  и инновационные (нет альтернатив);

- по масштабам воздействия:  общие и частные;

- по прогнозируемым  результатам: c определенным результатом,  с вероятностным исходом;

- по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

- по методам переработки  информации: алгоритмические, эвристические;

- по числу критериев:  однокритериальные, многокритериальные;

- по направлению воздействия: внутренние и внешние;

- по глубине воздействия:  одноуровневые и многоуровневые;

- по ограничениям на  ресурсы: с ограничениями, без  ограничений;

- по способу фиксации: письменные и устные.

Рассмотрим кратко основные виды управленческих решений, представленных в этой классификации.

Решения могут разрабатываться  для осуществления плановых мероприятий  для определения  необходимых параметров для стратегического или тактического планирования деятельности компании. Большая группа управленческих решений посвящена организационным проблемам функционирования компании, например, совершенствования  организационной структуры управления, расширению компании. Для эффективного управления персоналом разрабатывается решения по различным аспектам активизации деятельности работников компании. Координирующие управленческие решения необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возможной гармонизации в деятельности компании, например, решения, связанные с изменениями закупочносбытовой политики компании, изменениями в штатном расписании. Контролирующие управленческие решения направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития, например решение о методике, проведения внутреннего аудита бухгалтерского учета и контроля исполнения распоряжений. Информирующие управленческие решения направлены на упорядочение информационного поля для работников компании и предоставления им необходимой информации.

Организация разработки и реализации управленческого решения базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке управленческим решениям весьма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности  в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответственность за результаты его выполнения.

Групповой подход к разработке управленческого решения характеризуется большей обоснованностью меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке управленческие решения существенно увеличивается,  по сравнению с индивидуальными, время подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора управленческого решения и требует соблюдения баланса интересов, участвующих в его разработке специалистов.

Причины, вызвавшие разработку управленческого решения, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные и плановые. К неожиданным относятся  ситуационные и  инициативные, а к плановым по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные управленческие решения вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компании. Эти решения часто относят к текучке, т.е. к мелким, повседневным решениям руководителя. Инициативные управленческие решения– это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рамках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей. Управленческие решения по предписанию входит в функциональные обязанности нижестоящего руководителя и определяется соответствующими регламентами. Сезонные управленческие решения – более устойчивые по времени, чем программные управленческие решения, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне – это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени – решение о проведение работ по утеплению помещений компании и т.д.

Повторяемость выполнения управленческих решений важна  для правильной установки нормы управляемости компании. Повторяемость определяется масштабом компании и степенью разделения управленческого труда. Однотипные управленческие решения имеют общую предметную область (экономика, технология). Разнотипные управленческие решения имеют разные локальные для компании базы управляемых параметров, требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных. Инновационные управленческие решения обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкурентоспособности – это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у разнотипных.

Общее время действия управленческого решения определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные управленческие решения. Стратегические управленческие решения являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1-3 года) с охватом части ключевых элементов компании. Оперативные управленческие решения разрабатываются при возможности  или возникновения ситуаций, мешающих реализации тактических УР. Оперативные УР являются кратковременными. разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал, структура, производство и т.д.).

Характер разработки и реализации управленческого решения сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения. Уравновешенные решения имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения часто оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются с наскока, рывками. Инертные решения – результат осторожного поиска. Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие управленческие решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.

 

9 Анализ внешней среды

 

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных  условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные.

Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать.

Управленческий аппарат  фирмы обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в  первую очередь теми факторами, от которых  решающим образом зависит эффективность  деятельности фирмы на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов. Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующую классификацию прямого и косвенного воздействия:

- Характер и состояние  рыночных отношений

- Хозяйственные факторы  фирмы

- Регулирование предпринимательской  деятельности

- Общеэкономические

- Общеполитические

Первые две категории  факторов относятся к факторам прямого  воздействия, последние три –  к факторам косвенного воздействия.

Внешнюю среду можно  охарактеризовать следующими качествами

- взаимосвязанность факторов;

- сложность; 

- подвижность; 

- неопределенность.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения  взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение  одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Под сложностью внешней  среды понимается число факторов, на которые организация обязана  реагировать, а также уровень  вариантности каждого из них.

Подвижность среды –  скорость, с которой происходит изменение  в окружении организации. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако, при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней  среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности этой информации.

Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в  мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказываются на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде. В каждой стране они многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Именно анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчетах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов и деятельности фирмы в целом, дает возможность учитывать конкретные условия внешней среды путем применения гибких форм связей между всеми функциями управления и влиять непосредственно на весь хозяйственный цикл НИОКР – производство – сбыт.

Анализ внешней среды  требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью  определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей.

Внешнюю среду подразделяют на:

- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

- макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

В центре занятости к факторам прямого воздействия относят:

- Государственные органы и их предписания и законы. К ним в обязательном порядке нужно «подстраиваться»;

- Состояние экономики:

- спад в Экономике;

- увеличение уровня безработицы;

- снижение уровня жизни населения;

- рост темпов инфляции.

- Конкуренты:

- Наличие множеств конкурентов в виде агентств;

- Политическая обстановка;

- Усиливающееся правительственное  регулирование.

Косвенного воздействия:

- Экологические факторы;

- НТП;

- Социокультурные факторы;

- Климатические;

- Международные события.

 

 

10 Мотивация

 

Руководство Центра занятости  понимает важность и значимость для  организации человеческих ресурсов и заинтересовано в их эффективном  использовании и развитии их потенциала.

В Центре занятости имеются необходимые документы, регламентирующие работу по управлению персоналом: Штатное расписание, должностные инструкции, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение о защите персональных данных сотрудников, Положение о порядке оказания материальной помощи работникам, Положение о премировании сотрудников.

Система управления персоналом Центра занятости включает в себя следующие приоритетные для современного этапа состояния организации  кадровые процедуры: отбор, оплата труда  персонала, формирование и развитие организационной культуры как одного из механизмов управления персоналом, анализ и контроль текучести кадров и др.