Отчет по практике в Страховой Группе «Помощь»

  

9. Психологические и этические аспекты менеджмента

 

   Данная организация для соответствия этическим стандартам управления применяет кодекс корпоративного поведения. В своих документах компания ссылается на то, что деятельность осуществляется в соответствии с правилами корпоративного поведения, изложенными в Распоряжении ФКЦБ от 04.04.02г. № 421/р. В основном в данном документе указываются пункты, касающиеся высшего звена управления, а именно акционеров, совета директоров, генерального директора и правления.

   В процессе деятельности организации происходит взаимодействие различных групп, участвующих в деятельности данной организации. Такие группы выстраивают определенные отношения между собой, основные области отношений, имеющих место при реализации компанией своей деятельности:

- отношения между создателями  организации (акционеры)

- управляющих с подчиненными (руководители отделов и исполнители,  помощники),

- с коллегами и партнерами (отношения данной страховой компании  с крупнейшими компаниям мира, такими как: Швейцарское перестраховочное общество, СКОР, Кельнское перестраховочное общество и др.),

- с клиентами (с физическими  лицами, а также с многочисленными  корпоративными клиентами, такими  как: Московский аэропорт Домодедово, «Дон-Строй», «Евросиб», «Кавминводыавиа» и др.),

- с государственными органами  и общественностью (соблюдение  законов, моральных норм),

- с конкурентами (ОАО "ВСК", ОСАО "РЕСО-Гарантия", ОСАО "Ингосстрах»).

   В страховой группе  «Помощь»  развита сильная корпоративная культура, отличные перспективы профессионального и карьерного роста позволяет компании привлекать к работе лучших специалистов страхового рынка. С помощью усовершенствованной системы оценки персонала и непрерывного кадрового аудита компания постоянно следит за уровнем квалификации сотрудников, выявляет неэффективный персонал, развивает и мотивирует лучших. Предоставление сотрудникам возможностей для развития карьеры с помощью функциональной и географической ротации укрепило кадровый потенциал Группы, а также управленческий состав региональной сети. Регулярное проведение внутрикорпоративных конференций в разных регионах страны позволило сотрудникам, помимо обмена лучшим опытом, вовлечься в процесс формирования корпоративной культуры Группы, основанной на разделении корпоративных ценностей.

Таким образом, в данной организации  сложились очень четкие, устойчивые моральные нормы при взаимодействии не только среди высшего руководства, но и между работниками и организацией, клиентами, конкурентами, партнерами, обществом. И это очень отражается на отношении к ней со стороны  внешней среды: компания пользуется популярностью среди клиентов, имеет  хорошие отношения с зарубежными  компаниями, а также пользуется уважением  среди партнеров и самих работников данной организации.

   Что же касается рассматриваемой нами компании, то здесь руководству нужно задуматься о проведении мероприятий, связанных с повышением этичности поведения.

   Руководство должно принять меры по повышению этичности управления, в связи с недостаточно развитой нравственной стороной управления, которое в основном направлено на защиту интересов руководителей высшего звена.¹

10. Организация и методы принятия управленческих решений

 

 

Решения в Страховой Группе «Помощь» группируются по нескольким признакам:

1 По содержанию:

- экономические (предоставления  финансового отчета о деятельности  определенного филиала компании, снижение или повышение тарифных  ставок каких-либо видов страхования,  в связи со сложившейся экономической  ситуацией в стране и другие  виды решений);

- информационные (решения,  связанные с обучением персонала,  с изучением новых видов страхования  и т.д.);

- организационные (спонсирование  развлекательных мероприятий, экстремальных  видов спорта: велогонки, внедорожное  ралли).

2 По уровню управления:

- решения общего собрания  акционеров (изменение состава совета  директоров, переизбрание ревизионной  комиссии, реорганизация, либо ликвидация  компании, увеличение уставного  капитала и т.д.);

- решения совета директоров (избрание генерального директора,  утверждение решения о выпуске  ценных бумаг, создание и ликвидация  филиалов и т.д.);

- решения ревизионной  комиссии (вопросы, связанные с  финансово-хозяйственной деятельностью  компании);

- решения исполнительного  органа компании. Сюда входят  решения генерального директора,  руководителя филиала и управляющего, то есть устранение всех проблем,  связанных с руководством текущей  деятельности компании.

3 По срокам:

- долгосрочные решения;

- краткосрочные решения.

Существует три основных метода принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, которые  эффективно применяют сотрудники страховой компании, это:

- метод, основанный на  интуиции сотрудника, которая обусловлена  наличием у него ранее накопленного  опыта и суммы знаний в конкретной  области деятельности, что помогает  выбрать и принять правильное  решение;

- метод, основанный на  понятии «здравого смысла», когда  управляющий, принимая решения,  обосновывает их последовательными  доказательствами, содержание которых  опирается на накопленный им  практический опыт;

- метод, основанный на  научно-практическом подходе, предполагающий  выбор оптимальных решений на  основе переработки больших количеств  информации, помогающий обосновать  принимаемые решения. Этот метод  применения современных технических  средств и, прежде всего, электронно-вычислительной  техники.

Процесс принятия решения  в компании включает в себя следующие  операции:

- подготовка к работе;

- выявление проблемы и  формулирование целей;

- поиск информации и  последующая ее обработка;

- выявление возможностей  ресурсного обеспечения;

- ранжирование целей;

- формулирование решения;

- оформление необходимых  документов;

- реализация принятого  решения.

В страховой компании «Помощь» для решения конкретной проблемы чаще всего используется метод «мозгового штурма». То есть собирают весь коллектив в конференц-зале, при этом все участники собрания уже осведомлены о наличии определенной проблемы, каждому предоставляется право высказать свое мнение насчет сложившейся ситуации. После обсуждения выбирается наиболее правильное и рациональное решение.

Также довольно актуально  в компании принимать решения  с помощью метода Дельфи, так как сбор коллектива практически невозможен, ведь деятельность агентов заключается в постоянных встречах с клиентами и регулярным отсутствием на рабочем месте. Поэтому каждому сотруднику предоставляют листок бумаги с вопросами об определенной проблеме, все сотрудники отвечают на них независимо и анонимно, после чего все листы с ответами передаются руководителю филиала, пройдя обработку, выносится решение.

Таким образом, руководство  компании может принимать решения  с помощью двух основных методов, выбор которых зависит от возникшей  проблемы.¹³

11. Инновации в управлении

 

 

  С 2009 года компания проводит серьезную работу по усовершенствованию сервисного обслуживания. Основной целью такой работы является предоставление клиентам возможности получить консультацию качественно, четко и быстро. В итоге, компания имеет ряд достижений в сфере клиентских сервисов, которые выделяют ее среди игроков рынка страхования России.

  На сегодняшний день удачным дополнением возможностей "горячей телефонной линии" и on-line консультации на сайте является услуга "Звонок с помощью "Skype". Это настоящая редкость на рынке страхования жизни, и «Помощь» одной из первых активировала данный сервис еще год назад, начав движение в направлении инноваций в сфере сервисного обслуживания.

  О прогрессивном подходе к развитию сервисных услуг свидетельствует внедрение системы CRM (Customer Relationship Management). В сентябре 2010 года компания интегрировала данную систему с собственным call-центром, что позволило более оперативно и качественно обслуживать звонки клиентов. CRM - специальная программа, которая содержит полную информацию об истории обращений клиента в компанию. CRM позволяет операторам идентифицировать клиента уже во время звонка, начинать разговор с персонального приветствия, и предоставлять содержательные ответы за короткий промежуток времени.

  Благодаря внедренному в 2010 году процессу автоматизации документооборота были сокращены темпы обработки письменных запросов клиента к компании. Теперь в среднем процесс длится 4 дня, притом, что, согласно законодательству, срок обработки корреспонденции не должен превышать 30 календарных дней.

  Следует заметить, что технические инновации сопровождаются повышением уровня подготовки специалистов компании. В 2009 году компания утвердила собственные стандарты обслуживания, которые стали основой для программы обучения и повышения квалификации специалистов Департамента поддержки клиентов. Подготовка включает ознакомление со спецификой рынка страхования, программами Страховой Группы", а также, обязательные тренинги по технике телефонных переговоров, прочее.

   «Помощь» не собирается останавливаться на достигнутом в сфере сервисного обслуживания. Весной 2011 года компания начала расширение сервиса sms- информирования. С 1 апреля с помощью sms- сообщений клиенты узнают как о приближении даты очередного платежа, его зачислении и внесении изменений в договор, так и о согласовании страховой выплаты.

   С мая месяца нынешнего года планируется активизировать sms- информирование клиентов и финансовых консультантов о дополнительных запросах по заявлению страхователя и выписке страховых полисов.

   Опираясь на осуществленные достижения, в 2013 году Страховая Группа продолжит совершенствовать сервисное обслуживание, чтобы всегда соответствовать требованиям своих клиентов и партнеров.⁵

12. Организация контроля в управлении

 

Контроль за страховой компанией осуществляет Росстрахнадзор. Этот федеральный орган наделён исполнительной властью для совершения контроля и надзора в страховой среде за субъектами деятельности. В компетенцию Росстрахнадзора входят следующие аспекты:

• Решения, связанные с лицензионной деятельностью страховых компаний: выдача, отказ, аннулирование, приостановление, отзыв и восстановление;
• аттестаты квалификации, решения о выдаче и отзыве;
• выявление нарушений и выдача предписаний нарушителям;
• обработка и анализ отчетов субъектов страховой сферы;
• обработка и анализ отчетов субъектов страховой сферы.

  ФССН, как контролирующий орган - Росстрахконтроль, выполняет следующие действия:

• контроль и ведение реестра государственного назначения, куда вносятся субъекты и объединения, задействованные в страховой сфере;
• проведение проверок с целью контролирования соблюдения и соответствия действующему законодательству в страховой области;
• контроль прекращения деятельности субъектов без действующей лицензии.

   Внутреннего контроля  в организации пока нет. Однако, этот вопрос в настоящий момент стоит на первом месте в повестке дня. Минфин РФ направил в правительство законопроект с поправками в закон об организации страхового дела в РФ, который регламентирует создание служб внутреннего контроля в страховых компаниях. Все поправки направлены на обеспечение устойчивости страховых компаний. 
 
   Создание такой службы просто необходимо, так как это будет способствовать повышению прозрачности страховых операций, поможет руководителям компаний и их акционерам лучше контролировать происходящее в компании. 
Стоит отметить, что в настоящее время службы внутреннего контроля организуются крупными страховыми компаниями по доброй воле, поскольку конкретный порядок их создания не определен законом. Такие службы подотчетны руководителю компании.  
   Другое дело, что такой контроль все же нельзя признать независимым. Если руководитель настаивает на приукрашивании отчетных данных, какой бы профессиональной служба внутреннего контроля ни была, она это исполнит. Ожидается,  что 2013 год заставит некоторых страховщиков вернуться к «рисованию» и приукрашиванию балансов. Это означает, что самой актуальной для российского рынка потребностью сегодня оказывается введение независимого актуарного заключения для страховщиков. А это требование законодательно не введено.⁸

13. Организация и управление финансами на предприятии