Отчёт по практике на предприятии ООО «ТрансСервисНурлат»

Кадровая работа, проводимая в ООО «Барсум»,  является средством реализации кадровой политики. Она охватывает все проблемы персонала в социальном управлении и предполагает условное их разделение на три  группы: анализ категорий работников и должностей, вопросы планирования и прогнозирования в области кадров, определение и формирование источников удовлетворения кадровой потребности; вопросы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров; вопросы организации и оценки труда, формирования стабильных коллективов.

Подбор персонала - один из самых сложных процессов в работе кадровой службы ООО «Барсум». Потребность в персонале определяется в соответствии со стратегическими планами и целями предприятия. Исходной основой для определения потребности в персонале является организационная структура и штатное расписание.

Средства привлечения персонала, характерные для ООО «Барсум»:

- объявления  о найме на работу во внутрифирменных  средствах информации (подбор с помощью сотрудников не требует финансовых издержек, однако сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являются профессионалами в подборе персонала, могут не знать должностных обязанностей по вакансии, что не позволяет подбирать персонал высокого профессионального уровня);

- объявления  о вакансии через СМИ (Газета «Работа для Вас»);

- заявка в Центр занятости (позволяет вести сфокусированный поиск кандидатов при отсутствии финансовых издержек);

- отбор  сотрудников через агентства  по подбору персонала (высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение метода, однако данный метод подбора персонала высшего звена является одним из наиболее эффективных).

Процесс подбора персонала в ООО «Барсум» включает следующие этапы: определение вакансии, поиск кандидатов, отбор подходящих кандидатов. На первом этапе определяются требования, которые отражаются в объявлении о приеме на работу: функциональные обязанности, требования по квалификации, личностным качествам и возрасту; зарплата и условия работы. На этапе первичного отбора кандидатам предлагают заполнить анкету (Приложение 12). На этом этапе оценивается соответствие профессиональных навыков и опыта кандидата требованиям к должности. Наиболее подходящие по профессиональным навыкам, знаниям и опыту приглашаются на собеседование, которое проходит с начальником отдела кадров [4, с.47]. Собеседование строится следующим образом. После краткого знакомства и установления психологического контакта между собеседниками (5 минут) переходят к основной части, которая включает в себя две группы вопросов: фактические, в которых уточняются некоторые моменты биографии, обязанности на предыдущем месте работы, и вопросы, затрагивающие установки, предпочтения, ответы на которые раскрывают внутренний облик человека. В заключении претенденту дают возможность задать интересующие его вопросы, направленность которых показывает, что для него в работе наиболее значимо. Решение о приеме на работу принадлежит начальнику отдела кадров. Прошедшие собеседование принимаются на испытательный срок.

Согласно кадровой политике работники предприятия могут за счет средств компании повышать свою квалификацию. Повышение квалификации в ООО «Барсум» предусмотрено требованиями документа «Повышение квалификации на предприятии», согласно которому персонал должен совершенствовать свой профессиональный уровень: на курсах повышения квалификации (руководящий состав- 1 раз в 5 лет, рабочий состав – 1 раз в 6 лет); в ходе производственной учебы (на рабочих местах по планам руководителей объектов). На основании заявок начальников отделов составляется план повышения квалификации на год, в этом плане отражаются и расходы. Повышение квалификации на предприятии направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков [7, с.96].

Анализ уровня образования сотрудников ООО «Барсум» (Приложение 13) дал информацию о том, что большинство работников имеют среднее (38,8%) и средне-специальное (52,7%) образование. Работники, имеющие высшее образование (5,8%), находятся в управляющем персонале. Это говорит о недостаточно высокой квалификации рабочих и служащих. Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих ООО «Барсум», служит рост бракованной по вине рабочего продукции.

Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые передовиками, а также курсы повышения квалификации, проводимые специалистами. В 2011 - 2013 годах повышение квалификации в ООО «Барсум» прошло 89 человек: в 2011 - 33 человека, в 2012 - 32 человека, в 2013 - 29 человек (Приложение 14). Однако по плану ежегодно  должны повышать свой профессиональный уровень в среднем 48 человек. Это не соответствует показателям за три последних года, гораздо меньшее количество людей повышают свою квалификацию. Величина издержек на обучение на одного работника составляет в среднем  5500 рублей (Приложение 15).

В ООО «Барсум» обучение не является приоритетным, поэтому, в условиях кризиса, ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь. Однако, на наш взгляд, относиться к обучению необходимо как к вложению капитала, а не как к невозвратимым затратам. Из-за незнания работником определенных правил количество брака может увеличиться, вырастит себестоимость продукции, увеличиться цена, что в итоге может привести к потере определенного круга покупателей выпускаемой продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Организация  труда персонала

 

Для качественного выполнения персоналом ООО «Барсум» своих обязанностей на предприятии разработаны должностные инструкции для каждой категории работников, в которых отражены требования к знаниям, должностные обязанности, права и ответственность.

Адаптация новых работников к работе в организации и введение их в должность является прямым продолжением процесса отбора [16, с.134]. Адаптация персонала проводится в форме наставничества. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого (за время стажировки). В роли наставника назначается обычно руководитель подразделения, который несет ответственность за действия подчиненных, он дает новичку задания, контролирует его работу, обеспечивает поддержку и обратную связь.  Обычно период стажировки составляет две недели, по решению начальника может быть продолжительней. Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, действиями в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, с которым предстоит работать. По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе. Плюсы такой формы адаптации для обучаемого: помощь и поддержка в течение процесса стажировки, лучшее понимание деятельности организации, развитие личных качеств, снижение психологического напряжения. Приобретения наставника: активное участие в развитии своей команды, повышение авторитета и статуса в команде, личное саморазвитие, рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения функций. Приобретения организации: более подготовленные кадры, повышение культурного уровня предприятия, уменьшение времени, необходимого для адаптации нового сотрудника. В целом можно говорить об эффективности адаптации работника в ООО «Барсум». За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию, правила внутреннего трудового распорядка, что позволяет ему быстро влиться в производственный процесс.

Универсальный принцип управления: «Любые изменения следует осуществлять на основе оценки текущей ситуации». В сфере управления персоналом ООО «Барсум» существует такая  процедура, как анализ кадров, которая позволяет руководителю получить ясное представление о тех действиях, которые необходимо предпринять для изменения сложившейся ситуации. Оценка работников  на предприятии осуществляется путем проведения аттестации, которая проводится в следующих случаях: очередная аттестация (один раз в год для работников производственных подразделений, для работников непроизводственных подразделений один раз в 3 года); аттестация по истечении испытательного срока.

Аттестация позволяет определить соответствие работника занимаемой должности, выявить перспективы применения потенциальных возможностей сотрудника, определить необходимость подготовки или переподготовки работника, освобождения его от должности, перевода на более или менее квалифицированную работу [21, с.134]. Главное - не просто оценить сотрудника, а поставить общие цели, наметить план его дальнейшего развития, дать ему возможность полностью раскрыть свой потенциал. Аттестация направлена на оценку руководителем своего подчиненного по ряду критериев. Основными из них являются: выполнение обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества. Оценку проводит непосредственный руководитель сотрудника, который предоставляет результаты в аттестационную комиссию, в которую входят директор, начальник отдела кадров и руководители подразделений. По результатам аттестации комиссия принимает решение о соответствии работника занимаемой должности. Решение фиксируется в аттестационном листе, который хранится в личном деле работника. Достоинством аттестации является ее увязка с уровнем заработной платы сотрудника, его стимулированием.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени (Приложение 16). Фонд рабочего времени в нашем случае зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим за год и средней продолжительности рабочего дня. Исходя из Приложения 9, фактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, определим сверхплановые потери рабочего времени в 2013 году: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП).

 

ЦДП = (Дф - Дпл)*КРф*Ппл,                                                                      (1.1.1) 

                      

где Дф, Дпл, - количество отработанных одним рабочим дней, соответственно фактически и по плану;

 Пф, Ппл, - средняя продолжительность рабочего  дня, фактически и по плану.

 

ВСП = (Пф – Ппл)·КРф·Дф,                                                                        (1.1.2)

 

где Дф, Дпл, - количество отработанных одним рабочим дней, соответственно фактически и по плану;

 Пф, Ппл, - средняя продолжительность рабочего  дня, фактически и по плану.

 

ЦДП = (240-245) * 242 * 8 = 9680 ч. 

ВСП = (7,98-8) * 240 * 23 = 110 ч.

 

Таким образом, трудовые ресурсы ООО «Барсум» используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2013 году - 9790 часов. На рассматриваемом предприятии потери рабочего времени вызваны субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Сверхплановые потери рабочего времени могут означать то, что продукция, производимая предприятием, медленно реализуется, превращаясь в залежалый товар, что в последствии приводит к торможению производства, возникают незапланированные простои.

При анализе использования трудовых ресурсов большое внимание необходимо уделить изучению показателей производительности труда. Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим [14, с.101]. Величина его зависит от выработки рабочих, от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня. Из данных Приложения 17 видно, что среднегодовая выработка  одного работающего в 2013 году уменьшилась по сравнению с 2011 годом на 27,3 тыс. руб. (-13,9%), производительность рабочих уменьшилась на 38 тыс. руб. (-15,7%). Уменьшение производительности в динамике (Приложение 18) рассматривается как отрицательный фактор. Добиться повышения производительности труда можно за счет: снижения трудоемкости продукции, т.е. сокращения затрат труда на ее производство путем внедрения мероприятий НТП, комплексной механизации и автоматизации производства, сокращения потерь рабочего времени, более полного использования производственной мощности предприятия.

Таким образом, целью существования ООО «Барсум» является извлечение прибыли в течение достаточно продолжительного периода времени. Повысить рентабельность бизнеса можно двумя путями: либо увеличивая выручку, либо снижая затраты. Одной из статей расходов, которую ООО «Барсум» решила сократить, являются расходы на персонал, которые включают в себя: фонд заработной платы (путем снижения численности персонала пришли к уменьшению фонда заработной платы); расходы на обучение сотрудников; расходы на подбор кандидатов и наем на работу. Сокращение численности персонала - непростой инструмент сокращения издержек компании. Если применить его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий - он даст ожидаемые результаты. Но лучше выстраивать систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

Для характеристики кадровой политики предприятия также необходимо рассмотреть движение кадров. На основании данных Приложения  19 видно, что за рассматриваемый период произошло сокращение численности персонала на 21 человек (-7%), в том числе уменьшение управленческого персонала на 9 человека, доля их сократилась на 9%. Также на 12 человек уменьшилась численность сотрудников основного производства, однако доля их увеличилась на 2 %. Несмотря на это, как видно из результатов (Приложение 19), ситуация стабильна, предприятие не испытывает нехватку рабочих кадров. Исходя из данных Приложения 20, можно сделать вывод, что трудовой коллектив организации стабильный (48% сотрудников работают от трех до пяти лет). В  целом,  можно  уверенно  сказать,  что  кадровая  политика  компании  занимает  важное  место  в  политике  организации.  Она  продумана  и  стратегически  ориентирована. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Информационные технологии управления персоналом

 

В ходе исследования информационно-технического обеспечения управления персоналом на предприятии ООО " Барсум " были выявлены следующие компоненты, непосредственно входящие в состав структуры автоматизированной информационной системы.

1. Наличие автоматизированных рабочих мест оснащенных вычислительной техникой. Именно ПЭВМ являются технической базой автоматизированных рабочих мест (АРМ) широко используемых в службах управления персоналом организаций. АРМ специалиста по кадровой работе представляет собой совокупность методических, языковых и программных средств, обеспечивающих автоматизацию функций пользователя в предметной области "Управление персоналом", позволяющих оперативно удовлетворять его информационные и вычислительные запросы. В исследуемом отделе АРМ специалиста службы управления персоналом организации представляет собой программно-технический комплекс коллективного пользования, предназначенный для автоматизации работ по подготовке, преобразованию, редактированию цифровой и текстовой информации, выполнения необходимых вычислений и организации взаимодействия специалиста по кадрам с ЭВМ в диалоговом режиме при решении поставленных перед ним задач. Техническое оснащение АРМ отдела постоянно обновляется с ростом обрабатываемой информации и потребностями отдела и находится на высоком уровне, что позволяет сделать вывод о высокой эффективности и производительности отдела. Также предусмотрены программы повышения квалификации и аттестации сотрудников отдела, что позволяет сделать вывод о высокой квалификации сотрудников.