Отдых: как не превратиться в «загнанную лошадь»

Единственный способ это делать — делегирование задач, когда мы не тратим на выполнение задачи свое время, а «покупаем», в буквальном или переносном смысле, чужое. Делегирование мы будем понимать широко: не только как передачу задачи подчиненному, но и передачу ее «по горизонтали» коллегам, покупку внешней услуги и т. п.

При большом объеме задач, явно не соответствующих вашей компетенции  и стоимости вашего времени, подумайте  о покупке внешней услуги —  секретаря, технического помощника  и т. п. На расширение штатов руководство идет редко, а вот покупка разовой услуги не исключена. Естественно, если вы сумеете внятно обосновать полезность такой услуги для компании или для подразделения.

Помните, что в задачи руководителя не входит облегчать вам жизнь  и делать так, чтобы вы работали меньше. Но в его задачи входит делать так, чтобы ваша работа максимально задействовала ваши профессиональные и личные компетенции на пользу подразделения и компании. Покажите руководителю, сколько теряет подразделение или компания из-за того, что вы выполняете не относящиеся к вашим обязанностям задачи. Можно при этом отталкиваться от стоимости вашего времени исходя из зарплаты, от объема привлекаемых вами заказов, от количества времени, которое вы должны тратить на клиентов, и т. п.

Наконец, подумайте о делегировании  домашних задач, то есть об услугах домработницы (и в перспективе, при росте ваших доходов, — няни и шофера). В советское время домработницы полагались академикам и генералам, но в наше время это достаточно недорогой сервис. В Москве, например, за $100–200 в месяц домработница будет приходить раз в неделю на полный день, выполнять всю работу по дому и (при необходимости) готовить еду. Нетрудно заметить, что за совсем небольшие деньги вы можете освободить 8x4 = 32 часа времени и огромное количество нервов.

 

Делегирование задач

Если у вас, читатель, есть подчиненные, то грамотное делегирование задач  — ключевой для вас способ «покупки»  времени, освобождения вашего времени  для приоритетных дел.

Мы не будем сейчас говорить о  том, как мотивировать подчиненных, наделять полномочиями и ответственностью, распределять задачи между сотрудниками — все это общий менеджмент, и об этом написано множество книг. Зафиксирую ваше внимание только на месте делегирования в личном тайм-менеджменте.

Делегируя задачи, обязательно материализуйте их в вашей личной работе. Часто встречается следующая ситуация: задача отдается подчиненному полностью. Он ее должен выполнять, он же о ней должен вам напоминать. Рекомендую простой принцип: отдавайте задачу, но не напоминание о ней. Напоминание, в том или ином материальном виде, обязательно должно оставаться у вас на контроле. Вот несколько вариантов такой материализации:

1. Отправляйте задачи по электронной почте. Копии сохраняйте в папках «Контроль ежедневный» и «Контроль еженедельный», просматриваемых с соответствующей частотой. При этом полезно освоить десятипальцевую слепую печать, тогда излагать задачи письменно вам будет не труднее, чем устно. Если вы пользуетесь MS Outlook или Lotus Notes, процесс постановки и контроля задач можно сделать еще более удобным, чем при их постановке по электронной почте.

2. Попробуйте фиксировать сложные поручения на цифровой диктофон. Цифровой — потому что запись будет нетрудно отправить подчиненному по e-mail, чтобы перед выполнением задачи он мог прослушать и освежить в памяти все подробности. А вы можете сохранить эту запись в регулярно просматриваемой папке «На контроль». Имя файла будет напоминать вам о данном подчиненному поручении. Сама звукозапись окажется полезной, если при сдаче работы подчиненным у вас с ним возникнут разногласия относительно того, что вы требовали при постановке задачи, а что — нет.

3. Если вы любите бумажные документы — можно использовать карточку поручения, прием еще из советского документооборота. Сделайте бланк со стандартными полями: Кто дал поручение, Кому, Когда, Срок исполнения, Содержание поручения. Карточка заполняется под копирку. Копии карточек остаются у руководителя и могут упорядочиваться по времени, исполнителям, проектам и т. п. Эту картотеку поручений можно регулярно просматривать и таким образом держать все делегированные задачи под контролем. При использовании Outlook для таких карточек можно настроить готовые формы, содержащие все необходимые вам поля для заполнения.

Все это — техники материализации напоминаний о задачах, которые вы кому-то делегировали. Вспомните: мы говорили о важности материализации задач в личной работе. Память человека — инструмент ненадежный, поэтому задачи обязательно должны воплощаться в каком-либо материальном носителе — бумаге, электронном документе, e-mail и т. п. Тем важнее принцип материализации в работе с подчиненными и коллегами, когда к ненадежности памяти добавляется возможность споров, конфликта интересов и т. п. Во всех этих случаях материализация задач окажет вам неоценимую услугу.

И, наконец, делегировав задачу и материализовав напоминание о ней — осуществляйте активный контроль. Регулярно просматривайте ваши папки (электронные, бумажные) «Контроль ежедневный» и «Контроль еженедельный», и чем приоритетнее задача — тем чаще напоминайте о ней исполнителю, осведомляйтесь о ходе выполнения задачи. Все ваши коллеги должны помнить: вы ничего никогда не забываете. Договоренности с вами лучше выполнять.

 

Критерии приоритетности

Мы расчистили время от менее  важных дел с помощью искусства  твердого «нет», «покупки» времени, делегирования задач. Теперь самое главное: как же понять, что из оставшегося — самое главное, чтобы начинать именно с этого, уделять именно этим задачам самое лучшее время?

Попробуйте вспомнить или выписать из ежедневника задачи, которые вы решали в ходе вчерашнего рабочего дня. Выделите из них наиболее приоритетные. Могу предположить, что рассуждать вы будете примерно так: «Это — важно… Это — необходимо… Без этого совершенно невозможно… Это — «ко вчера»… Об этом просил сам Василий Сидорович…» В итоге — все задачи приоритетны.

Но «приоритет» — означает «тот, кто идет первым» (prior , «первый» по-латыни). Все дела не могут быть одинаково важными. Помните анекдот перестроечных времен: «Товарищи, товарищи, я без очереди!» — «Очередь для тех, кто без очереди, — в соседнее окошко!» Если все без очереди, то все опять в очереди. Если всем гражданам России дать звание «Герой России», то оно потеряет всякий смысл. Если все дела назвать приоритетными, то потеряется смысл понятия «приоритетный».

Почему же всем делам хочется дать «звание героя»? Проблема состоит в том, что дела по-разному важны, значимы с точки зрения разных критериев. Например, значимости для клиента, значимости для руководства, значимости для вашего личного развития и т. п.

Давайте разберемся с тем, как работают эти разные значимости, на простом бытовом примере, но с помощью сложного (на первый взгляд) метода, в системном анализе известного как многокритериальная оценка.

Представьте, что вам нужно выбрать  квартиру. Наилучший вариант обычно не очевиден: эта к метро поближе, а у этой двор позеленее, а здесь планировка очень удобная…

Метод многокритериальной оценки заключается  в следующем:

1. Определить критерии, по которым мы оцениваем варианты.

2. Взвесить критерии, определить их сравнительную важность.

3. Оценить варианты по каждому критерию.

4. Подсчитать взвешенные оценки вариантов, выбрать оптимальный.

 

Разберем эту процедуру на примере  квартир (см. таблицу):

 

1. Определим критерии выбора (для простоты примера — всего три): «местоположение», «цена», «площадь». Можно было добавить «экологию», «планировку» и т. д. Желательно использовать не больше 5–7 критериев.

2. Взвесим критерии — для наглядности рекомендую выбирать веса так, чтобы их сумма была равна единице. Веса наших критериев (0.4, 0.3 и 0.3) указаны в таблице в скобках. Эти веса показывают, что для нас значимо местоположение и несколько менее значимы цена и площадь квартиры.

3. Оценим варианты по каждому критерию. Для оценки рекомендую применять трехбалльную шкалу, максимум — пятибалльную (различные 10- и 100-балльные шкалы — самообман, больше 5–7 градаций человек не различает). В нашем примере:

— ул. Петрова — неплохое расположение, неплохая цена, площадь совсем небольшая. Ставим 2,2,1;

— Дальние Выселки — плохое расположение, очень выгодная цена, очень хорошая площадь. Ставим 1,3,3;

— Центральная площадь — роскошное расположение, высокая (т. е. плохая) цена, неплохой метраж. Ставим 3,1,2.

4. Подсчитываем взвешенные оценки. Для каждого вари анта суммируем оценки по критериям, умноженные на веса этих критериев. Например, для ул. «Петрова:

2x0.4 + 2x0.3 + 1x0.3 = 1.7.

Для Дальних Выселок:

1x0.4 + 3x0.3 + 3x0.3 = 2.2.

Если полученные оценки существенно  расходятся с вашей интуицией (например, мне при взгляде на итоговые оценки сразу захотелось «пусть дороже, но все-таки в центр города»), необходимо пересмотреть веса критериев и оценки вариантов по критериям. Возможно, какой-то критерий был упущен — например, «престижность», которая явно выше для варианта в центре города.

Важно понять, что приоритетность не существует сама по себе. У каждого из нас в голове есть своя система критериев. У разных людей и для разных задач эти критерии и их «весовые коэффициенты» различны. Понятия «лучше», «хуже» и «приоритетнее» не существуют сами по себе, но только в привязке к определенной системе критериев. Любопытный пример:

Теперь объясню, зачем я привел такие математические выкладки для  разбора простого житейского примера. Обратите внимание: чтобы принять  очень простое решение, нам нужно  было учесть 9 параметров (три варианта умножить на три критерия). Если бы квартир было 4, а критериев — 5, нам при принятии решения пришлось бы учитывать уже 20 параметров (4x5). Но мозг человека больше, чем 5–7 параметров одновременно, не удерживает.

Таким образом, при интуитивном принятии решений и интуитивной расстановке приоритетов мы принимаем во внимание значительно меньше параметров и критериев, чем ситуация того заслуживает. Матрица критериев помогает сделать процесс выбора не стихийным, а осознанным, формализованным, «прозрачным», позволяющим принять во внимание гораздо больше параметров, чем мы способны одновременно удержать в голове.

Применять матрицу в чистом виде — дело сравнительно трудоемкое (требует  целых 10–15 минут, при использовании Excel — 5 минут), и необходимо это при принятии действительно значимых решений. Примеры более простого применения многокритериальной оценки — в следующих главах.

 

Приоритетность текущих  задач

На основе чего мы ежедневно определяем, что этой задачей нужно заняться в первую очередь, а этой — во вторую? У каждого из нас в голове действует матрица критериев, на основе которой мы взвешиваем задачи. Эта матрица зависит от профессии, типа личности и многих других параметров. Нет единственно верной матрицы критериев. Попробуйте выписать на вашу «стратегическую картонку» те критерии, на основе которых вы ежедневно взвешиваете задачи.

Выписав на «стратегическую картонку»  ваши критерии, вы сможете ежедневно  сверять с ними текущую расстановку  приоритетов, сделать ее не интуитивной, а системной.

Кроме того, сформулировав критерии в явном виде, вы можете «транслировать»  вашу систему принятия решений подчиненным  или коллегам, обсуждать, как именно мы принимаем решения, почему именно так и что в этом необходимо изменить.

Вспомним: что производит менеджер? Единственное, что он «выдает на-гора», — это решения. Чем опытнее менеджер — тем более богатая матрица критериев неявно присутствует в принимаемых им решениях. Чтобы решения, принимаемые вашими сотрудниками, были более эффективны — формализуйте и передайте им ваш управленческий опыт с помощью матрицы критериев.

В заключение: обратите внимание, нет  «правильного» списка критериев  для приоретизации задач. Например, в Национальном банке Казахстана на семинаре для топ-менеджеров мне  назвали критерий «На каком уровне контроля стоит вопрос — Администрация Президента, председатель Нацбанка и т. п.». Это был специфический критерий, характерный именно для работы Центробанка. Аналогичные специфические критерии наверняка есть и в вашей компании, и в специфике работы вашего подразделения. Обсудите их с коллегами и «пропишите» в явном виде.

Не пожалейте 15 минут на формализацию критериев, на основе которых вы и  ваши сотрудники принимаете решения. Этим вы сэкономите часы, недели и месяцы работы за счет более правильного выбора направления каждый раз, когда принимается какое-либо решение.

 

Приоритетность долгосрочных целей

Самый главный вопрос в том, как  тратить время на главное, — это вопрос расстановки приоритетов в списке долгосрочных целей. Невозможно одинаково интенсивно работать над десятком-другим долгосрочных целей одновременно. Как бы вам ни хотелось одновременно и создать бизнес, и стать популярным телеведущим, и иметь при этом пятерых детей — вряд ли все это получится совместить. Нужно выбирать, расставлять приоритеты. Это не значит обязательно отказываться от каких-то целей навсегда. Но определить, какие цели для вас являются первоочередными на данный момент, — крайне важно.

 

Самый простой способ взвесить долгосрочные цели — использовать в качестве критериев 5–7 ваших ключевых ценностей, полученных при ведении «мемуарника» (см. стр. 44). Например, вы выбрали из «мемуарника» 4 ключевых ценности, взвесили их (веса указаны в скобках) и выписали ключевые цели на ближайшее время:

Дальше, как и в предыдущих примерах применения матрицы критериев, оцениваем каждый вариант по каждому критерию. В данном примере я использовал самую простую, трехбалльную шкалу. Единица означает, что вариант практически не ценен с точки зрения данного критерия — например, «вырастить сад» не вносит никакого вклада в ваше профессиональное развитие. Двойка — средняя ценность варианта, например, сад ценен с точки зрения семейной жизни, но не критично ценен. Тройка — существенная ценность варианта по критерию: например, директорская должность очень ценна с точки зрения благосостояния.