Підвищення ефективності управління закупівлями на ВАТ «Дніпропетровський тепловозоремонтний завод»

9. Договір набирає чинності з  моменту його укладення (ч.2 ст. 631 ЦК). Якщо проведена процедура закупівлі, то договір укласти можна у відведений для цього проміжок часу (п. п. 66, 78, 82, 83 Закону «Про державні закупівлі).

10. Строком дії господарського  договору є час, впродовж якого  існують господарські зобов’язання сторін, що виникли на основі цього договору (ч. 7 ст. 180 ГК). Усі бюджетні призначення втрачають чинність після закінчення бюджетного періоду, за винятком тих випадків, коли окремим законом передбачені багаторічні бюджетні призначення. (ч. 7 ст. 23 Бюджетного кодексу України [19] (далі – БК)).

Бюджетний період для всіх бюджетів, що складають бюджетну систему, становить один календарний рік, який починається 1 січня кожного року і закінчується 31 грудня того ж року. Неприйняття Верховною Радою України закону про Державний бюджет України до 1 січня не є підставою для встановлення іншого бюджетного періоду (ч. 1 ст. 3 БК). Такі зобов’язання та платежі за ними Розпорядники можуть здійснювати за наявності бюджетного призначення, що має кількісні та часові обмеження, встановлені Законом України про Державний бюджет Країни чи рішенням про місцевий бюджет на відповідний рік.

Таким чином, укладення договору про закупівлю, фінансування виконання якого планується у послідуючих бюджетних роках, відповідно до бюджетного законодавства (ч. 5 ст. 51 БК). Виняток складають договори на закупівлю робіт, зокрема будівельник, виконання яких здійснюється протягом тривалого періоду часу (більше року). Законодавчо це не врегульовано, але логічно (по іншому не можливо), що строк дії договору, предметом якого є роботи не може бути меншим періоду, протягом якого ці роботи виконуються.

11. Розрахунки з юридичними та  фізичними особами за товари, роботи та послуги, які здійснюються  на підставі господарських договорів, проводяться після їх отримання (ч. 7 ст. 51 БК). Попередня оплата дозволяється у випадках, визначених чинним законодавством. Такі винятки встановлено Порядком державного фінансування капітального будівництва, затвердженого постановою Кабінету Міністрів України № 1764 [20] та постановою КМУ «Питання попередньої оплати товарів, робіт і послуг, що закуповуються за бюджетні кошти» № 1404 [21]. Потрібно передбачити не тільки дозволений відсоток авансування, але й термін, протягом якого невикористані суми авансу повертаються замовнику.

Дотримання зазначених правил має бути першим кроком для забезпечення виконання взятих сторонами на себе зобов‘язань. Не можна відмовлятися від постійного контролю за виконанням умов договору весь термін його дії. Договір, укладений із порушеннями, відразу стає дуже вразливим й навіть на перший погляд не суттєві дрібниці в результаті можуть створити вам неприємності. Досить поширеною є думка, що конфлікту легше запобігти, ніж розв`язувати. Ця теза не викликає сумнівів ані у пересічних громадян, ані у фахівців із різних галузей знань, але величезна кількість конфліктних ситуацій, що характеризують сучасний світ, примушує дещо інакше тлумачити цю проблему. Очевидно, запобігання конфлікту – не менш складне завдання, ніж його розв`язання, а в чомусь навіть складніше.

1.3. Методи та способи оптимізації закупівель на державних підприємствах

Глави передових компаній вважають, що «прибуток закладається під час закупівель». Завдяки відділам закупівель компанії, охоплені дослідженням [22], щорік скорочують свої витрати на 84 млрд. дол. Усі компанії було розділено на три групи — по їх середній загальній ефективності. В кращих по закупівлях (лідерів) не лише нижчі витрати — на 30% в порівнянні з компаніями з середньої групи (середняками): вони випереджають всіх і по багатьом іншим показникам. Наприклад, вони в чотири рази швидше знижують собівартість реалізованої продукції і отримують вищий загальний прибуток від основної діяльності (рис. 1.1). У відстаючих компаній (третя група) — самий більший потенціал для удосконалень: якщо по ефективності закупівель вони наздоженуть лідерів, то їх річні витрати скоротяться більш ніж удвічі.

Рисунок 1.1 – Показники ефективності оптимізації закупівель [22]

Потенціал зниження витрат, що відкривається завдяки оптимізації закупівель, величезний. За останні п'ять років за сприяння Mckinsey [22] реалізовано більше 500 відповідних проектів як в приватному, так і в державному секторі. За підсумками здійснення цих проектів з'ясувалося, що в цілому завдяки оптимізації закупівель удалося скоротити витрати на 15%, при цьому найкращі результати були досягнуті в державному секторі, де зниження витрат склало в середньому 28%. 

Дослідження також показало що удосконалювати сферу закупівель можуть компанії з самих різних галузей: підприємства з сильними відділами закупівель є у всіх секторах, а відмінності між лідерами і що відстають з однієї і тієї ж галузі глибші, ніж в порівнянні з компаніями з інших галузей (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 – Ефективність оптимізації закупівель

за галузевою специфікою [22]

Якість роботи відділів закупівель визначається багато в чому (у 1,5— 2,2 разу більше, ніж яким-небудь з останніх трьох чинників) тим, як компанії залучають, професійно розвивають і заохочують своїх співробітників, кого і на які посади призначають. «Коли ми вирішили перетворити нашу службу закупівель, то перші три роки ми основну увагу приділяли кадровій роботі: набору фахівців, розвитку кваліфікації співробітників, їх мотивації. Все інше було на другому місці», — говорить директор по закупівлях глобальної компанії — оператора логістичних і транспортних послуг [22]. З одного боку, система закупівель не може повноцінно функціонувати без грамотних професіоналів, з іншої — компанії з найефективнішими відділами закупівель прагнуть оптимально задіяти свій персонал.

Хоча вдосконалення системи закупівель деколи зв'язане з певними труднощами, в цілому використання цього важеля дається простіше і займає менше часу, чим проведення інших заходів щодо оптимізації бюджету, таких як програми, що передбачають скорочення штатів.

Ефект оптимізації закупівель не обмежується економією грошових коштів. Цей інструмент здатний забезпечити державним підприємствам цілий ряд нематеріальних переваг, одним з яких є прозорість. Володіючи точною інформацією про те, де і в якому об'ємі витрачаються грошові кошти, а також використовуючи прості стандартизовані процедури управління бюджетними витратами, керівники можуть приймати раціональніші рішення і ефективніше розробляти плани на майбутнє. Крім того, оптимізація закупівель дозволяє підвищити рівень відповідності нормативно-правовим вимогам, які, зокрема, передбачають, що всі закупівлі установа повинна здійснювати в рамках встановленого механізму проведення тендерів. Нарешті, завдяки цьому інструменту удається ефективніше запобігати шахрайству.

Щоб повною мірою реалізувати потенціал оптимізації закупівель, державним підприємствам необхідно вирішити декілька проблем.

По-перше, ці підприємства частенько не мають узагальненого уявлення про всі свої витрати, оскільки закупівлі здійснюються безліччю підрозділів незалежно один від одного і поза рамками якої-небудь єдиної процедури. Контроль за дотриманням бюджету роздроблений між різними рівнями управління, що перешкоджає централізованому контролю. В результаті державним підприємствам насилу удається відстежувати об'єми власних витрат і кількість своїх постачальників. На тлі такої відсутності прозорості підприємствам в цілому, а інколи і їх підрозділам стає все складнішим дотримуватися стратегічних цілей і пріоритетів. Безумовно, в подібних умовах практично неможливо створити централізовану систему управління ефективністю, яка дозволила б відстежувати всі витрати підприємства, контролювати ефективність роботи співробітників і оцінювати якість споживаних товарів і послуг.

По-друге, управління бюджетом державних закупівель служить потужним засобом для досягнення різних політичних цілей. В зв'язку з цим виникають ситуації, коли прагненням до скорочення витрат поступається місце абсолютно іншим пріоритетам. В результаті повноваження тих підприємств, які здійснюють закупівлі, не зрідка виявляються вельми обмеженими; деколи навіть доходить до того, що скорочення витрат і зовсім не вітається. Характерний приклад — підтримка вітчизняних виробників за рахунок придбання державою їх продукції. Таким чином уряд прагне укріпити економіку в цілому або підсилити позиції окремих регіонів, галузей або компаній. У останньому випадку часто говориться про необхідність створення «національних компаній-лідерів». Забезпечення національної безпеки — ще один аргумент на користь співпраці з вітчизняними постачальниками, що висувається навіть за наявності вигідніших пропозицій від іноземних виробників. Як інші приклади можна назвати ситуації, коли держава купує дорожчі, але екологічно чисті продукти, набуває товарів і послуг в дрібних компаній з метою розвитку інновацій і підприємництва, а також співробітничає з підприємствами, що належать представникам національних меншин, підтримуючи таким чином етнічне і культурне різноманіття. Нарешті, державні бюджети часто передбачають наявність фіксованих асигнувань на проведення тих або інших заходів (наприклад, 0,5% ВВП планується направити на надання допомоги іншим країнам, а 3% ВВП — на науково-дослідну діяльність), і в цих випадках державні установи вимушені планувати закупівлі виходячи з того, що гроша «все одно доведеться кудись витратити».

По-третє, економічна діяльність в державному секторі регулюється складною системою законів про державні закупівлі. Ці закони, що накладають певні обмеження, покликані забезпечити рівноправ'я всіх потенційних підрядчиків і постачальників, а також перешкодити шахрайською і дискримінаційній практиці в цілому. Щоб провести тендер з дотриманням вимог, які розроблені відповідними структурами (Європейський союз, Усесвітня торгівельна організація і так далі) і закріплені у відповідних документах (таких, як федеральні закони і закони штатів США), державне підприємство повинне розглянути конкурсні пропозиції безлічі постачальників, надати детальні характеристики необхідних товарів і послуг, а також укластися у встановлений графік проведення тендеру. Подібні нормативно-правові вимоги часто обмежують можливості державних підприємств, не дозволяючи їм використовувати інструменти управління закупівлями, доступні приватним гравцям. В результаті державні структури виявляються нездібні добитися тієї ж економії засобів, що і приватні компанії.

Нарешті, ще одна проблема пов'язана з ефективністю закупівель в державному секторі в цілому. Як показало відповідне дослідження, проведене Mckinsey [22] більш ніж в 300 організаціях з різних галузей, державні підприємства в цьому аспекті відстають від приватних компаній по цілому ряду параметрів, включаючи ефективність механізмів і процедур закупівель, рівень навиків персоналу і якість управління ефективністю. Державні підприємства програють приватним компаніям майже по всіх параметрах. При цьому найбільш помітне відставання спостерігається в тих аспектах, які пов'язані з соціальними навиками (менталітет і устремління, управління персоналом).

Чому так відбувається? Можна виділити дві основні причини.

По-перше, кар'єра фахівця із закупівель, як правило, менш престижна, чим кар'єра чиновника, тому відповідним підрозділам досить складно залучати і утримувати перспективних співробітників.

По-друге, організаційна культура, орієнтована на недопущення яких би то не було помилок (наприклад, направлена на «захист авторитету керівника»), тяжіє до збереження існуючих процесів і функціональних обов'язків, не передбачаючи серйозних стимул-реакцій для постановки і досягнення масштабніших цілей.

Кожну з описаних вище проблем можна вирішити. Як показує досвід, для підвищення ефективності закупівель державним підприємствам слід узагальнювати і систематизувати інформацію про витрати на закупівлі, стимулювати прагнення до змін, оптимізувати процедури закупівель і удосконалювати відповідну організаційну модель. При здійсненні цих заходів державні підприємства можуть діяти поетапно, почавши з декількох основних категорій товарів, що набувають, і послуг.

Щоб управляти бюджетом закупівель ефективніше, керівники державних підприємств повинні володіти систематизованою інформацією про витрати на закупівлі по категоріях, а також мати повну картину співпраці з постачальниками. До рішення цієї задачі слід личити з практичних позицій, спочатку зосередивши зусилля на декількох основних категоріях. Не потрібно ставити перед собою мету в обов'язковому порядку детально вивчити ситуацію по всіх категоріях і лише потім приступати до пошуку і використання можливостей для зниження витрат. Як правило, внутрішні структури підприємства не можуть на першу вимогу представити дані, які потрібні для створення повної картини закупівель. На багатьох державних підприємствах системи обліку закупівель містять лише найзагальнішу інформацію, необхідну для формування і контролю бюджету (наприклад, відомості про те, які види товарів і послуг споживаються усередині організації), а також переліки всіх продуктів, куплених у кожного постачальника. Тому завдання керівників, відповідальних за оптимізацію закупівель, полягає в тому, щоб розподілити всі споживані товари і послуги з однорідних категорій. При цьому слід обмежити кількість таких категорій настільки, наскільки це необхідно для ефективного управління (як правило, оптимальна кількість категорій — близько 30). Щоб оцінити об'єм і склад кожній з категорій, керівникам потрібна інформація з різних джерел. Зокрема, потрібно проаналізувати виставлені рахунки, бюджети підрозділів підприємства, а також дані від існуючих постачальників.

Вище ми говорили про те, що державним підприємствам деколи доводиться жертвувати зниженням витрат на догоду іншим цілям, що стоять перед підрозділами закупівель (таким, як придбання продукції у вітчизняних виробників). Як же знайти оптимальний баланс в цій ситуації? Для цього необхідно, щоб рішення в області закупівель приймалися на набагато вищому рівні, ніж це зазвичай відбувається. Річ у тому, що якщо на місцевому або регіональному рівні відмова від оптимізації закупівель на користь інших цілей ще може мати певний сенс, то з позицій центрального керівництва створення ефективної системи закупівель майже завжди вважатиметься одному з найважливіших завдань. Це пояснюється тим, що завдяки ефективному управлінню закупівлями вивільняються додаткові ресурси, які можуть бути направлені на вирішення інших пріоритетних завдань, підвищується конкуренція в приватному секторі, що є основним чинником довгострокового економічного зростання, а також формується потужна база постачальників, здатна успішно функціонувати в умовах відкритої конкуренції. Уряд однієї з європейських країн поклав відповідальність за здійснення програми по оптимізації закупівель на фінансовий комітет — групу з шести авторитетних міністрів на чолі з міністром фінансів. У ході реалізації програми фінансовий комітет направляв відповідні розпорядження в інші міністерства. Якщо з їх боку виникала яка-небудь протидія, комітет роз'яснював, що перетворення, що проводяться, дійсно потрібні для фінансування різних пріоритетних державних програм.