Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Сентября 2014 в 20:06, дипломная работа
Мета дослідження
полягає в удосконаленні закупівельної діяльності в системі менеджменту підприємства ВАТ «Дніпропетровський тепловозоремонтний завод» на основі впровадження принципів проектного менеджменту та створення інтегрованої інформаційно-маркетингової системи ContentNet, електронної комерції та моніторингу закупівель на базі ВАТ «Дніпропетровський тепловозоремонтний завод»
Задачі:
- сформулювати і проаналізувати новітні тенденції і підходи до підвищення ефективності управління закупівельною діяльністю підприємств машинобудівної галузі України;
- проаналізувати стан виробничо-господарської діяльності досліджуваного підприємства;
РОЗДІЛ 3
РОЗРОБКА ЗОХОДІВ ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ЗАКУПІВЛЯМИ НА ВАТ «ДНІПРОПЕТРОВСЬКИЙ ТЕПЛОВОЗОРЕМОНТНИЙ ЗАВОД»
3.1. Рекомендації щодо впровадження проектного підходу до управління закупівлями на ВАТ «Дніпропетровський тепловозоремонтний завод»
Зарубіжний досвід показує, що вітчизняні державні підприємства можуть використовувати ті ж методи і інструменти, які застосовують приватні компанії, і при цьому організовувати тендери в повній відповідності з існуючими законодавчими вимогами і обмеженнями (рис. 3.1).
Рисунок 3.1 – Ефективні інструменти управління закупівлями [33]
Підрозділ, що здійснює закупівлі, повинен розробити для кожної категорії індивідуальну стратегію постачання з врахуванням певних чинників, таких як складність продуктів і рівень конкуренції на ринку постачальників.
Зазвичай правила організації тендеру опускають можливість семінарів-нарад з постачальниками, за умови що вони проводяться у відповідний момент і відповідно до принципу рівноправ'я всіх претендентів. Очевидно, що в державному секторі попередня аналітична робота (наприклад, аналіз чинників, що визначають величину витрат, або прогнозування загальної вартості володіння) не менш важлива, чим в приватному. В той же час деякі дослідження, що стосуються майбутнього тендеру, державним підприємствам слід проводити на ранішньому етапі. Це необхідно для того, щоб виконати всі нормативно-правові вимоги, що стосуються включення в тендерну документацію детального опису товарів і послуг, а також умов роботи з майбутніми постачальниками.
Якщо підприємство цікавлять не стільки технічні параметри продукту, скільки його функціональні характеристики і очікувані переваги, то відповідний тендер краще всього проводити по категоріях, що охоплюють неоднорідні товари. При цьому потенційні постачальники отримують широку свободу в пошуку оптимальних рішень. Вибираючи найбільш відповідний для себе канал закупівель, компанія забезпечує розумний баланс між якістю продукту, його ціною і ресурсами, необхідними для організації постачань цього продукту.
Крім того, слід певним чином регламентувати участь зацікавлених сторін в процесі закупівель. Для цього необхідно створювати офіційні канали інформаційної взаємодії, по яких постачальники або інші структури зможуть відправляти запити і отримувати необхідні дані. Процес обміну інформацією дозволить ефективніше координувати інтереси залучених сторін. Зацікавлені особи завжди шукатимуть важелі політичного тиску скрізь, де лише можливо, проте ним буде набагато складніше це робити, якщо державні підприємства розроблять прозорі і надійні процедури оцінки запитів по таких критеріях, як відповідність потребам, бюджету і відомчим пріоритетам. Посилювання правил проведення тендерів також дозволить ефективніше виявляти порушення (як навмисні, так і неумисні), що, у свою чергу, понизить ризик пред'явлення претензій і судових позовів.
Як правило, при створенні організаційної платформи для описаних вище перетворень краще всього почати з формування невеликої групи компетентних фахівців, які проводитимуть намічені заходи централізований. Коли процеси оптимізації будуть апробовані на основних категоріях, ця робоча група зможе використовувати методи, що виявилися дієвими на попередніх етапах, для оптимізації витрат стосовно інших категорій. Зокрема, робоча група може виучувати співробітників установи використанню цих методів і таким чином поступово формувати необхідні навики на рівні організації. При цьому буде вельми непогано, якщо керівники зуміють запропонувати співробітникам нові можливості кар'єрного зростання і зажадають від них розробити індивідуальні плани по розвитку професійних навиків, складені з врахуванням пріоритетних напрямів діяльності установи і відповідно до існуючої системи оцінки ефективності. Для подальшого розвитку навиків фахівців із закупівель керівництво державних підприємств може розробити офіційні учбові програми, що стосуються окремих аспектів закупівель, таких як ведення переговорів про висновок контрактів і здобуття знань про окремі категорії (наприклад, технічних знань, необхідних для управління закупівлями ІТ- послуг). Також можлива розробка програм з розвитку організаційних навиків, таких як вчення і наставництво.
Здійснюючи ці нововведення, необхідно зі всією ретельністю підійти до вирішення однієї вельми актуальної проблеми. Централізація процесу закупівель може привести до того, що ефективність рішень про закупівлі знизиться, якщо ці рішення прийматимуть фахівці, що не мають чіткого уявлення про призначення і використання продуктів, що купуються. Керівництво державних підприємств повинне всіляко прагнути до того, щоб фахівці із закупівель тісно взаємодіяли з представниками інших підрозділів і були здатні розуміти і задовольняти потреби цих підрозділів.
При реалізації подібних програм найважливіше значення має послідовність дій. Багато підприємств починають з великомасштабних заходів: створюють абсолютно нову організаційну структуру, передивляються схеми і процедури представлення звітності. Досвід показує, що краще всього вибрати протилежну стратегію і почати з оптимізації витрат в рамках декількох окремих категорій, а потім використовувати отримані результати як основу для проведення аналогічних перетворень в інших областях.
Почавши з демонстрації можливостей, що відкриваються завдяки перетворенням, керівники державних підприємств зможуть з більшою упевненістю розраховувати на підтримку зацікавлених осіб і підлеглих. Перша хвиля перетворень повинна охоплювати лише ті категорії, на прикладі яких можна найлегше продемонструвати можливість створення вартості; цих категорій не повинно бути багато (звичайна їх кількість не перевищує чотири-п'ять). В більшості випадків краще всього починати з таких категорій, як комп'ютерне устаткування, меблі, канцтовари і оргтехніка — саме тут оптимізація витрат здійснюється порівняно легко.
Досягнувши успіху на початковому етапі роботи, керівники можуть поставити масштабні цілі по зниженню витрат стосовно інших категорій, а також в рамках програми оптимізації в цілому. Для забезпечення прогресу на цьому етапі необхідно заручитися реальною підтримкою з боку вищого керівництва.
З часом первинний суто практичний підхід потрібно буде доповнити проведенням ширшого комплексу заходів, щоб створити основу для повноцінної реалізації потенціалу економії у всіх категоріях і для закріплення досягнутих удосконалень. Як вже говорилося вище, для цього необхідно, щоб представники основної робочої групи по оптимізації закупівель передали отримані ними навики всім фахівцям відповідного профілю. Кращі методи, процеси і інструменти, розроблені і апробовані на ранніх етапах програми, мають бути офіційно визнані як стандарт, а співробітники підприємства повинні пройти відповідне вчення.
Щоб створити підрозділ по закупівлях, що відповідає всім світовим стандартам, необхідний час, проте керівництво державних підприємств сповна може почати з невеликих перетворень і при цьому добитися значної економії. Завдяки оптимізації закупівель державні підприємства здатні реалізувати значний потенціал створення нової вартості, яку можна буде направити на вирішення інших пріоритетних завдань. Для цього, зокрема, слід детально проаналізувати структуру закупівель товарів і послуг; створити необхідні стимул-реакції, що заохочують прагнення до змін; оптимізувати процедури закупівель; удосконалити відповідну організаційну модель, приділяючи більше уваги роботі з фахівцями із закупівель і подаючи їм необхідну підтримку; послідовно здійснити поетапну програму оптимізації.
Управління закупівлями у проекті включає придбання товарів і послуг за межами виконавчої організації. Реалізація будь-якого проекту включає великий обсяг закупівель, під якими в проекті розуміється весь спектр придбань, у тому числі машини й обладнання, матеріали, ліцензії й "ноу-хау", послуг з виконання будівельних та монтажних робіт, консультаційні послуги та ін. Левова частка бюджету проекту складається саме з придбань. Тому правильна організація цього процесу є вирішальним чинником в управлінні витратами за проектом.
Обґрунтування закупівель при реалізації бізнес-ідеї проходить кілька етапів. На етапі формування бізнес-плану проводяться загальні розрахунки номенклатури постачань і визначення загальної суми витрат. Метою цього етапу є з'ясування доцільності реалізації проекту в аспекті витрат на його здійснення і очікуваних результатів. Звісно, що цей етап обґрунтувань не передбачає конкретного оформлення контрактів на закупівлі. Воно здійснюється на базі прайс-листів постачальників або виконавців послуг чи угод про наміри.
На етапі планування проекту базові дані про закупівлі уточнюються. Це робиться при здійсненні декомпозиції плану та визначенні змісту проекту. Тут закупівлі отримують більшу конкретизацію, визначаються групи постачальників, робиться аналіз "зробити або купити", визначається тип контрактів.
Безпосередньо на етапі управління закупівлями провадяться переговори з постачальниками, організовуються тендери, здійснюється адміністрування контрактів та їхнє закриття.
Частіше за все управління закупівлями здійснюється окремим членом (членами) команди під керівництвом менеджера проекту. Це пояснюється тим, що здійснення закупівель передбачає наявність певних знань та досвіду в цій галузі. Тому на роль адміністратора закупівель призначається фахівець з організації постачань, обізнаний у логістиці, менеджменті закупівель, фінансовому обґрунтуванні контрактів на придбання.
Управління закупівлями передбачає використання відомих із курсів маркетингу та фінансового менеджменту методів, але з урахуванням специфіки реалізації проекту.
Основною специфічною ознакою в управлінні закупівлями за проектом є перевага принципу надійності над економічністю в ході проведення обґрунтування. Це визначається обмеженістю терміну виконання проекту. Як ми вже з'ясували раніше, в проекті час має більшу вартість, ніж гроші. Тому при виборі найбільш економічного варіанта закупівель може скластися ситуація, коли проект затримується внаслідок збоїв на етапі придбань. Адже не є секретом, що здешевлення продажу з боку постачальника може визначатися недостатньою якістю продукту, відсутністю комплектності, відсутністю товару на складі постачальника, а також іншими причинами, які можуть призвести до затримки постачань. Коли йдеться про поточну діяльність, ці чинники не мають вирішального значення внаслідок розроблених альтернативних каналів постачань, наявності запасів тощо. Але при реалізації проекту таких запасних шляхів немає, що змушує насамперед забезпечити надійність постачань, навіть за рахунок додаткових витрат.
Планування закупівель - це процес конкретизації проектних потреб, які можуть задовольнятися найкраще за допомогою придбань товарів та послуг за межами виконавчої організації. Він включає визначення того, у кого і що варто купувати та на яких умовах це робити.
Маючи результати розробки бізнес-плану щодо номенклатури закупівель, відповідальними членами КМП здійснюється пошук заходів, які б дали змогу зробити їх якомога дешевшими при обов'язковому забезпеченні їхньої надійності. Це досягається використанням таких методів:
- Аналіз "зробити або купити". Цей аналіз є звичайним методом управління закупівлями, який призначений для визначення можливості самостійного виробництва потрібних товарів чи послуг з метою їх здешевлення.
- Окремим випадком аналізу
є пропозиції виконавчій
Обґрунтування форми придбання. Закупівлі можуть здійснюватися способом прямих постачань, тобто придбань за контрактом, придбань через лізинг, поставки на умовах участі постачальника в прибутках. В останньому випадку постачальник стає зацікавленою особою проекту. Цей напрямок обґрунтування також передбачає узгодження інтересів членів команди й замовників. Так, КМП вигідніше використовувати лізингові угоди. У цьому випадку на період її роботи над проектом витрати на закупівлю будуть значно зменшені, що дає надію на створення резервів бюджетних коштів і навіть отримання преміальних за економію бюджетних коштів. Але при цьому левова частка витрат припадає на період за межами проекту і їх здійснення стає проблемою замовника, що в окремих випадках може призвести до зниження показників ефективності проекту.
Вибір типу контракту. Різні
типи контракту можуть впливати як
на економічні показники проекту, так
і на порядок взаємовідносин з постачальниками.
Звичайно всі типи контрактів можна віднести
до однієї з трьох великих категорій: контракти
з твердою ціною, або фіксованою вартістю;
контракти з відшкодуванням витрат; контракти
з ціною за одиницю.
Застосування методів фінансового менеджменту.
Ця група методів призначена для визначення
найбільш раціональних варіантів придбань.
Вони ґрунтуються на комплексному врахуванні
й оцінці в грошовій формі найважливіших
факторів відносин з постачальниками
- ціни та форми оплати. Методику їх використання
розглядає розділ фінансового менеджменту
- менеджмент кредиторської заборгованості.
Після підписання контрактів завданням КМП є їхнє адміністрування. Адміністрування контрактів - це процес забезпечення того, що продавець задовольняє параметри контракту. У великих проектах з великою кількістю осіб, які надають продукти й послуги, ключовим аспектом адміністрування контракту є управління зв'язками між різними постачальниками. Роботи з адміністрування контрактів включають роботу з документами, систему відстежування контрактів, процедури вирішення суперечок та рівні повноважень для затвердження змін. Звіти про виконання контрактів з інформацією, наскільки ефективно продавці досягають цілей за контрактом, надаються менеджеру проекту чи уповноваженим службам.