Перспективні напрями стимулювання персоналу в банках

• ресурсне забезпечення системи матеріальних стимулів праці,

передбачає визначення рівня  формування джерел матеріального стимулювання для всього підприємства, цехів, виробничих дільниць, бригад тощо.

• побудова системи матеріальних стимулів праці передбачає, що

фактори, які  відображають трудовий внесок у досягнення поточних результатів повинні обліковуватися через тарифну систему , а фактори, які відображають кінцевий результат, - через форми і системи оплати праці (відрядна, почасова, комбінована, комісійна).

2 етап – використання  системи матеріальних стимулів  праці:

• впровадження системи;
• управління системами.

3 етап – розподіл заробітної  плати:

• цінювання кількості і якості праці;
• матеріальне заохочення і матеріальні санкції відповідно до

кількості та якості праці [12].

Велике значення в сучасних умовах має стимулювання кінцевих результатів  праці. В системі стимулювання важливе значення має формування інтересу, коли кожний працівник зацікавлений у конкурентній боротьбі. Участь працівника у прибутку є також важливим напрямом стимулювання підвищення ефективності виробництва. Така участь змінюється у формі виплат із прибутку, тобто певна частина прибутку розподіляється між працівниками (виплати проводять 1-2 рази на рік залежно від результатів господарювання суб’єкта.

 

1.3. Зарубіжний  досвід стимулювання персоналу  в банках

 

Доцільно дослідити американський, європейський та японський досвід зі стимулювання персоналу.

        Важливе  значення в економіці США відводиться  поліпшенню матеріального стимулювання,  виявленню  різноманітних   видів  стимулів  з  метою   найповнішого  задоволення  потреб  працюючих.  На  підприємствах   американського  типу  має   місце  підвищення  розмірів  оплати  праці  при  наданні   переважного значення кваліфікаційному  рівню працівника, що відображає  характер освіти, кількість  освоєних спеціальностей [7, c. 36].

        Розробляються  підходи, які виявляють рівень  кваліфікації виконавців, установлюється  коло  професій, якими вони можуть  оволодіти в процесі підвищення  кваліфікації, встановлюється шкала   оплати залежно від обсягу  набутих професійних знань і  навичок. 

        Усі  співробітники можуть розраховувати  на пільгове медобслуговування, при цьому особливо багато уваги приділяється їхнім дітям, для яких у корпорації діє кілька спеціальних програм.

        Система  стимулювання робітників на підприємствах  США наведена на рис. 1.

Рис 1.2. Система стимулювання робітників на підприємствах США [11]

 

 Японський стиль управління  базується на переконанні, а  не на примусі робітників. Начальник не виділяє себе з маси підлеглих, його завдання – не керувати роботою, яку виконують інші, а  сприяти взаємодії співробітників, надавати їм необхідну підтримку та допомогу, формувати гармонійні міжособистісні відносини [17, c. 345].

В  японських  компаніях  діє  відповідний  вибір  виплат  і  послуг  соціального  характеру,  який кожна фірма прагне надати своєму персоналу. Це вихідні допомоги і пенсії, медичні послуги, надання житла і дотації на його придбання та оплату, харчування протягом робочого дня, фізкультурно-спортивні, культурно-розважальні заходи, особисте страхування, забезпечення при виробничому травматизмі, так звані натуральні виплати, сприяння в одержанні освіти членами сімей робітників фірми, грошові нецільові субсидії та інші послуги [10, c. 120].

Система стимулювання робітників на підприємствах Японії наведена на рис. 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   Рис.1.3. Система стимулювання робітників на підприємствах Японії [11]

 

Зазначені фактори могли  б бути використані і на українських  підприємствах, проте кожний з них  вимагає специфічної попередньої  підготовки як людини, так і зовнішнього  середовища, в якому вона працює. 

Одним із важливих заходів  стимулювання зацікавленості працівників у поліпшенні результатів роботи підприємств і фірм Англії є участь їх працівників у прибутках та акціонерному капіталі.

На підприємствах і  фірмах Англії сьогодні застосовують в основному дві системи. Перша  – це система "траст-фондів", яка  передбачає пряму участь працівників у розподілі прибутків [8, c. 384]. За цією системою з вільного прибутку підприємства створюється "траст-фонд", яким розпоряджаються довірені особи на користь працівників. За кошти фонду довірені особи купують акції підприємства, фірми на суму із розрахунку 10 відсотків середньорічної заробітної плати працівника. Мінімальна сума, на яку можуть бути придбані акції, складає 1250 фунтів стерлінгів, а максимальна – не більше 5,0 тис. фунтів стерлінгів (рис. 3).

 

 

 

 

 

 

 

Рис 1.4. Система стимулювання робітників на підприємствах Європи [11]

 

Для  вирішення проблем  відповідності ефективності діяльності співробітника і розміру одержуваної  ним зарплати використовується система "Pay for Performance" - "плата за виконання" (далі, для зручності - PFP). Під PFP розуміють  вживання будь-яких способів оплати праці, при яких винагорода, одержувана керівником, залежить від індивідуальних і групових відмінностей у виконанні діяльності  [13]. Це конкретно виражається в системі гнучкої оплати праці, системі змінної оплати, системі "fat cat". Згідно з даними, одержаними у 1999 р. 23rd Annual Hewitt Associates Salary Increase Survey,  за попередні шість років відсоток засобів, які компанії спрямовували на PFP-програми, збільшився на 50%.

Існує безліч типів гнучких  схем оплати праці. До них належать:

1. Комісійні.

Це найбільш проста і водночас найстарша PFP-схема. Суть їх у тому, що співробітник (передусім, це відноситься до агентів з продажу) одержує певний відсоток суми, що йому платять клієнти для придбання в нього товарів. Комісійні можуть використовуватися як разом із базовим окладом, і незалежно від цього, повністю становлячи зарплатню співробітника. Хоча комісійні і є «прямою» PFP-схемою, пік їх популярності, безумовно, залишився у минулому (так з великих рекламних компаній США їх використовує лише Walt Disney Co.)

2. Грошові виплати у виконанні поставленої мети.

Це найпоширеніший тип PFP-планів (за деякими даними, винагороди такого роду використовує 61% компаній, які  використовують PFP). Такі виплати (було б адекватно називати їхні преміями) загалом здійснюються при відповідності  працівника деяким заздалегідь встановленим критеріям. У тому числі це можуть бути економічні показники, показники  якості, оцінка співробітника іншими особами.  Так, наприклад, в компанії United Airlines Inc., починаючи з 2000 р., розмір винагород, які одержують менеджери  компанії, частково залежить від задоволеності працею рядових співробітників UAI. Ця задоволеність вимірюється незалежною аудиторською організацією.  Нині ведуть розмови про майбутнє запровадження PFP-схем для праці вчителів в залежності від успішності їх учнів [11].

3. Спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того чи

іншої працівника.

 По-перше, це можуть  бути спеціальні премії, сплачувані  співробітникам за володіння  навичками, гостро необхідними  компанії зараз (так звані hot skills). По-друге, це можуть бути  премії за вірність компанії, які одержують працівники, що пропрацювали  в організації певну кількість часу. Такі премії можуть виплачуватися і спеціалістам, звільнення яких є небажаним для компанії.

4. Програми розділення прибутку.

 За такої схеми співробітники  отримують певний відсоток прибутку  компанії. Такі схеми можна використовувати  подвійно. З одного боку, ці програми  можна застосовувати як індивідуальні  винагороди, й у цьому випадку  при хорошому виконанні своєї  роботи співробітник отримує  заздалегідь обумовлений відсоток  прибутку. З іншого боку, компанія  може встановити схему поділу  прибутку всім співробітникам (або для окремо взятого підрозділу.

5. Акції і опціони на їх купівлю.

За такої схеми формально  співробітник ніяких виплат у вигляді  «живих» грошей не отримує. Натомість  рада директорів компанії приймає рішення  про безоплатне надання співробітнику  у власність певної кількості  акцій, або про надання їй права  придбати пакет акцій обумовленого розміру [13].

Плюси PFP очевидні. Тісний зв'язок винагороди, яку отримує менеджер, з ефективністю його діяльності приносить  дивіденди і співробітнику і  компанії. Дослідження американських  вчених доводять, що типова PFP-програма підвищує організаційну продуктивність від 5 до 49%, а доходи співробітників  - на 3  - 29%. Менеджер дістає можливість заробити більшу кількість грошей за умови якісної роботи, а також  орієнтири для оцінки своєї ефективності. Компанія ж отримує мотивованих  керівників: люди прагнуть зробити  більше, щоб отримати більше, а тих, хто не витримує конкуренції, замінюють  нові співробітники з відповідною  філософією.

Якщо говорити про застосування даної схеми на вітчизняних підприємствах, то необхідно пам’ятати про недоліки даної системи. Перше – це відсутність стабільного  посадового окладу – скільки зробив, стільки й заробив, що дуже часто демотивує та породжує страх не виконати завдання та не отримати заробітної плати Друге – складність розроблення показників – за що саме ми платимо, адже в кожній компанії вони будуть свої, тому виникає необхідність розроблення  до 60% системи, адаптуючи її до умов підприємства. А тут доцільно використати й інші схеми для створення оптимального варіанта, тобто систему PFP в чистому вигляді скопіювати ефективно на вітчизняне підприємство просто неможливо.

Основна критика в бік  даної системи з боку зарубіжних вчених:

–  відсутність чітких показників «добре виконаної роботи»;

–  на думку деяких дослідників, PFP завдає непоправного удару по командній  роботі, породжує непотрібну конкуренцію.

Хоча в даній системі  чітко простежується бік нематеріальної мотивації, що є необхідним для існування  системи стимулювання керівників.

Проаналізуємо концепції  стимулювання менеджерів у компаніях  Німеччини. 

До системи  стимулювання Дойче Банку (Deutsche Bank AG), після її перебудови в 1999 р.  входять три складові: 

1)  Key Executive Equity Plan (KEEP).  Стимулювання вищого менеджменту концерну (2600 осіб). Оцінка ефективності діяльності менеджменту прив'язана до ринкової ціни акцій концерну, скоректованих на індекс — модель фантом-акцій [13].: 

 

TSR = Капіталізація рік  1 + Дивіденди/ Капіталізація рік  0 – 1,             (1.3)

 

де TSR - повернення на акцію (Total Shareholder Return);

                     

                                  RTSR= 1+ TSR/1+ Index – 1,                                             (1.3)

 

де RTSR – відносне повернення на акцію (Relative Total Shareholder Return); Index - індекс коригуваня.

Винагорода виплачується у разі позитивного значення RTSR.

2)  Mid-term Incentive (MTI).  Дана  винагорода мотивує менеджмент  підприємств, що входять до  концерну. Таким чином, вона  доповнює  мотивацію вищого менеджменту  на зростання капіталізації. Застосовується  підхід орієнтації на один  показник  —  економічний прибуток  підприємства,  або інакше  -  додану вартість, що згенерувала  підприємством, підрозділом. Вимірювання  є зваженим, і винагорода виплачується  залежно від ступеня виконання показника. Проте існує обмеження на виплату — максимально досяжна премія. 

3)  Річний бонус. Виплачується  після закінчення року або  проекту відповідно до виконуваних  завдань і рівня виконання. 

Дана система з 3-ох елементів діє як єдине ціле і спрямована на збільшення капіталізації концерну [13].

Одним із вдалих прикладів  стимулювання роботи працівників і частини менеджменту компанії є система стимулювання «Ауді АГ (AUDI AG)», введена в 1993 р. Вона складається з оцінки чотирьох показників, що становлять інтегральний показник: 

–  рентабельності продажів (вага 70%); 

–  продуктивності (вага 10%); 

–  якості (вага 10%); 

–  відсутність на робочому місці (вага 10%). 

Вимірювання досягнення поставленого показника проводиться зваженим методом. 

Цікавим прикладом стимулювання праці робітників є досвід компанії «Люфтганза АГ (Lufthansa AG)» У 1995 р. менеджменту і працівникам компанії як додаткова премія було запропоновано декілька варіантів: