Планирование как функция менеджмента

б) Факторы внешней среды.Внешняя среда влияет на форму планирования через две группы факторов: прямого и косвенного воздействия.

Группа  факторов прямого воздействия включает такие факторы, которые определяют непосредственной влияние на принимаемые плановые решения в 15

 

 

форме различных условий и ограничений. Субъектами такого влияния могут  быть поставщики и потребители, конкуренты профессиональные союзы, центральные  и местные органы государственной  власти и т.п.

В группу косвенного воздействия входят факторы, которые не оказывают однозначного влияния на плановое решение.                                                                  

Но, тем не менее, они могут сказаться  на реализации решения посредством  косвенного воздействия на интересы участников выполнения решения, изменение  условий его реализации и т.д. сюда можно отнести состояние  экономики, международные события, политические факторы, научно- технический  прогресс, социально-культурные факторы  и т.п.

Число факторов, на которые субъекты хозяйствования обязаны реагировать, а также  уровень вариантности каждого фактора  составляют сложность внешней среды, которая может иметь различную  динамику изменения.

Подвижность среды - это скорость изменений в  окружении предприятия. Для различных  субъектов хозяйствования эти изменения  могут быть различной интенсивности. Например, для предприятий электронной, фармацевтической и химической промышленности внешняя среда изменяется более  быстрыми темпами, чем для кондитерской промышленности или предприятий  по производству запасных частей к  автомобилям.

в) Критерии, обусловленные спецификой процесса планирования.

В каких бы хозяйствующих субъектах  процесс планирования ни осуществлялся, он всегда имеет одну и ту же структуру, должен соответствовать типовым  требованиям, что также касается на выборе конкретных форм планирования.№

Например, при выборе формы планирования решающую роль могут играть следующие критерии:

• Полнота планирования, предполагающая, что при составлении плана должны быть учтены все события и факторы, имеющие значение для принятия решения. Наличие таких условий позволяет составить полный план, сопряженный с системой частных планов.
• Детализация планирования, означающая необходимость определения с достаточной степенью подробности всех планируемых показателей.
• Точность планирования, которая должна быть достаточно высокой для достижения поставленной цели.
• Эластичность и гибкость планирования. Данные требования означают возможность плана приспосабливаться к изменению различных условий. В противном случае появляется опасность его отрыва от реальных условий, в которых идет реализация плана.                                                                                     16

 

Критерием эффективности внутрифирменного планирования является так же степень его использования  на практике как руководства к  действию.

Многие  руководители и специалисты часто  отмечают, что план предприятий «не  работают». При тщательном анализе  выясняется, что они и не могут  работать. Это происходит главным  образом потому, что планы охватывают слишком длительный период, распространяются на очень большие системы и сталкиваются с огромным числом случайных процессов и событий. Поэтому в системе внутри фирменного

планирования  необходимо иметь организационную  структуру, обеспечивающую постоянную корректировку планов в соответствии с изменениями внешней среды  и внутренних условий.

И так рассмотренные факторы оказывают  существенное влияние на методы и  организацию внутрифирменного планирования, что находит свое проявление в  следующем.

1. Появляется необходимость разделения функций в управлении предприятием и планирования его деятельности. Разделение труда осуществляется в направлении отделения функций стратегического планирования от оперативной текущей плановой работы, отделения планирования НИОКР от разработки и осуществления планов производства и реализации продукции.

В организации планирования и контроля над выполнением планов в большей  степени действуют принципы разделения труда и иерархии управления, ступени  которой определяются организационной  структурой управления предприятия (ОСУ). Организационная структура управления предприятием – ключ к пониманию  методики, задач и организации  внутрифирменного планирования.

2. Повышается сложность плана. Он становится комплексом различных показателей, мероприятий, различных по характеру, срокам, исполнителям.

Растет  плановый период, в который можно  уложить начало и конец работы по разработке и освоению нового изделия, приобретение и использование новой  техники. В связи с этим возрастает роль длительных перспективных планов и необходимость координации  их со среднесрочными и текущими планами.

3. Планирование превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, которая может осуществляться при определенных экономических, материальных условиях. Она становится необходимым условием функционирования фирмы при сложившемся уровне обобществления производства. Но усложнение процесса планирования приводит к тому, что его может осуществлять лишь крупная фирма, обладающая для этого соответствующими специалистами, техникой и информацией. Службы внутрифирменного планирования превращаются в своеобразный инструмент концентрации и контроля капитала                               17

 

                                                                                                                                            

1.3 Стратегическое планирование. Понятие и этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.  
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. 
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. 
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1-Определение  миссии и целей организации.

2-Анализ  среды, включающий в себя сбор  информации, анализ сильных и  слабых сторон фирмы, а также  ее потенциальных возможностей  на основании имеющейся внешней  и внутренней информации.

3-Выбор  стратегии.

4-Реализация  стратегии.

5-Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. 

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается

                                                                                                                                                     18

 

 

определение самых важных хозяйственных характеристик  предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что  будут направляться   

усилия  организации, какие ценности будут  при этом приоритетными. Поэтому  миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать  получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим  фактором функционирования предприятия. 
Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Исходя  из миссии и целей существования  организации строятся стратегии  развития и определяется политика организации. 
Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.  
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. 
Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.                            

                         

                                                                                                                                                                  19

 

 

Анализ  окружающей среды необходим при  осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. 

                                                                                                                                                     Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

                       внешней среды;

• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Анализ  внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования  и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое  развитие общества, инфраструктуры и  т.п.  
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.). 
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. 
Стратегия выбирается с учетом:

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;                  20
• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению