Планирования потребности в потербности персонала

При анализе выполнения плана повышения производительности труда необходимо установить, за счет каких факторов достигнуто повышение (или снижение) производительности труда. При этом очень важно проанализировать влияние на производительность труда (в денежном выражении) снижения трудоемкости продукции. Поскольку снижение трудоемкости производства - главный резерв роста производительности труда. Снижение трудоемкости обеспечивается прежде всего внедрением нового оборудования, прогрессивные технологических прогрессов. Но наряду с этим большое значение имеют модернизация оборудования и рационализация производства. В связи с этим при анализе и оценке производительности труда важное значение имеет выявление резервов роста производительности труда за счет повышения технической вооруженности труда.

На предприятии имеется  оборудование со сроком службы свыше 20 лет - 63,3 %, от 10 до 20 лет - 27,3 % и до 10 лет - 9,4 %. На ближайшую перспективу планируется модернизировать 168 единиц оборудования и заменить новым 75 единиц. Предполагается приобрести новое оборудование. Его внедрение позволит расширить ассортимент выпускаемой продукции за счет внедрения новых видов деталей. Это переоснащение позволит заводу так же повысить рентабельность продукции, ее конкурентоспособность, объем производства, выполнению программы «Импортзамещение» на предприятиях потребителях продукции ГРУПП «Радиоволна».

Произведенные расчеты  показывают, что в результате модернизации оборудования производительность труда увеличится на 2,6 %:

 

 

Переоснащение позволит увеличить производительность труда  на 3,2 %:

 

.

 

Экономия труда в  физических лицах составит 23 человека, трудоемкость снизится - на 4,3 %.

Снижение трудоемкости продукции влияет прежде всего на повышение часовой производительности труда (выработки) основных рабочих. Поэтому сопоставление плановых и отчетных показателей no-росту часовой производительности труда у основных рабочих позволяет судить о степени использования резервов роста производительности труда за счет снижения трудоемкости продукции основного производства. Естественно, что подобное сопоставление плановых и фактических показателей часовой производительности труда целесообразно проводить и отдельно по вспомогательным рабочим.

Из таблицы 5.8 видно, что на ГРУПП «Радиоволна» повышение часовой выработки у основных рабочих было предусмотрено в размере 15,12 % , а фактически оно составило 9,2 %. Это показывает, что резервы роста производительности труда за счет снижения трудоемкости продукции были использованы примерно на 60,9 %. Следовательно, предусмотренные планом организационно-технические мероприятия не обеспечили необходимого снижения трудоемкости продукции, что привело к некоторому невыполнению задания по росту часовой выработки у основных рабочих.

 

Таблица 5.8 – Уровень часовой производительности труда основных рабочих

Уровень часовой производительности труда, тыс.руб.			Динамика часовой производительности труда
2008г. (отчет)	2009г. (план)	2009г. (отчет)	план 2009г. к отчету 2008г.	отчет 2009г. к отчету 2008г.	отчет 2009г. к плану 2008г.
4,749	5,467	5,186	5,467/4,749 =1,1512	5,186/4,749 =1,092	5,186/5,467 =0,9486

 

Проведенный анализ и оценка состава, динамики, структуры персонала предприятия, использования рабочего времени, профессионально-квалификационного состава рабочих на ГРУПП «Радиоволна» позволяют сделать ряд выводов. В результате снижения объемов производства, фактическое наличие рабочих превышает потребность в них на 47 человек, в том числе основных - на 37 человек, вспомогательных на 10 человек. Структура персонала предприятия в последние годы остается стабильной. Проведенное исследование профессионально-квалификационного состава рабочих показывает, что необходимо поднять уровень квалификационной подготовки у штамповщиков низших разрядов. По данным баланса рабочего времени одного среднесписочного рабочего и сопоставления часовой, дневной и годовой выработки внутрисменные и целодневные потери рабочего времени на предприятии минимальные - внутрисменные снизились с 15 до 13 минут.

 

6. Предложения по совершенствованию  планирования потребности персонала

3/4 белорусских предприятий (77%) сталкиваются с проблемой излишней численности работающих. Вместе с тем, только 44% из числа этих организаций сокращают лишних работников (таблица 6.1).

 

Таблица 6.1 - Методы оптимизации излишней численности работающих

Методы	% от числа  предприятий имеющих излишнюю  численность
Сокращение лишних работников	44
Предоставление неоплачиваемых отпусков	30
Перевод сотрудников на сокращенный рабочий день или сокращенную рабочую неделю	30
Предоставление административных отпусков с оплатой из расчета  2/3 тарифа	26
Стимулирование увольнения по собственному желанию	13

 

Как видно из таблицы 6.1, предприятия в большей степени ориентируются не на легальную безработицу (высвобождение работников), а на скрытую (недоиспользование установленной законодательно нормы рабочего времени, недоиспользование квалификации работника и т. д.). Объяснения этому, на наш взгляд можно найти как в позиции администрации предприятий (экономические потери от выплаты различных видов компенсаций; опасения обострения социальной ситуации на предприятии и в городе; законодательные ограничения, связанные с количественным регулированием процесса сокращения в течение определенного времени), так и в позиции работников (неготовность психологически принять безработицу в открытой форме как некое постоянное явление; потенциальные экономические выгоды, которые работник получает в результате сокращения и т. д.).

Исследование выявило несколько крупных проблем, присущих процессу оптимизации численности сотрудников на отечественных предприятиях. Практически в каждой третьей организации (30%) нарушается статья, обязывающая работодателя оплачивать время простоя в размере не ниже 2/3 тарифной ставки (оклада), если этот простой происходит не по вине работника. Следующая проблема связана с нарушением одного из важнейших принципов оптимизации численности работающих, который предполагает открытость (информированность). По данным исследований 47% работников не знают, какие категории будут уволены в первую очередь, если начнется процесс сокращения в организации. Деструктивность подобного состояния дел очевидна, поскольку связана с субъективным толкованиём действий администрации по оптимизации численности сотрудников. Более того, ситуация усугубляется неуверенностью большинства сотрудников в гарантированной работе (52% респондентов отметили, что администрация не дает им никаких гарантий по поводу занятости на предприятии). Возможность потери работы, помноженная на незнание критериев определения высвобождаемых групп, позволяет работникам относить себя к категории потенциально сокращенных. Многочисленные же исследования показывают, что стрессовое состояние у работника вызывается не столько свершившимся фактом потери места работы, сколько периодом боязни его потерять (усиливается состояние неопределенности и тревоги, ухудшается трудовая дисциплина, снижается трудовая мотивация) [8, c. 80].

Еще одна проблема, связанная  с оптимизацией, вытекает из несоответствия процессов высвобождения персонала объемам производства. На большинстве предприятий сокращение работников «отстает» от сокращения объемов производства. Однако существуют предприятия (прежде всего бюджетные - медицинские, образовательные учреждения), на которых сокращение персонала «опережает», по мнению экспертов, падение объемов производства (услуг), что способствует увеличению функциональной нагрузки и снижению качества выполняемой работы. Подобная тенденция характерна не только для предприятий в целом, но и для отдельных служб внутри самих предприятий (например, отделов бухгалтерского учета и отчетности, экономических отделов), численность которых напрямую не зависит от объемов производства.

В целях сокращения издержек производства и реализации, упорядочения численности руководителей, специалистов, прочих служащих, вспомогательных рабочих, сокращения излишних звеньев управления производством на  ГРУПП «Радиоволна» проводится работа по оптимизации организационной структуры управления предприятием. Устраняется дублирование и параллелизм в работе, более четко разграничиваются права и обязанности  между структурными подразделениями, устраняются излишние звенья для достижения оптимального соотношения численности работников, занятых в производстве и управлении.

Прежде всего, была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе – в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно.

В результате в составе  ПКБ было выявлено «кадровое ядро»  и «кадровая периферия». На основании  проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57%) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан.

Кроме того, был предложен  проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью  повышения скорости выполнения работ.

Эти предложения были изложены руководству компании, оно  согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.

Исходными данными для  разработки плана по труду являются: расчеты производственной программы, нормы затрат труда и его оплаты, план повышения эффективности производства в части мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, директивные и справочные материалы.

При планировании численности  работающих, фондов заработной платы  в составе промышленно-производственного  персонала выделяют рабочих и служащих. В свою очередь  рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а служащие – на руководителей и специалистов.

Для расчета численности  рабочих, особенно основных, различного рода доплат при планировании фондов заработной платы прежде всего необходим расчет баланса рабочего времени одного среднесписочного рабочего.

Оптимизация численности персонала – это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий – он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

 

Заключение

На основании изученного материала необходимо сделать следующие  выводы:

1. Трудовые ресурсы – это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.
2. Определение потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового планирования. Не зная, какая понадобится численность (в том числе по категориям), нельзя найти и наиболее эффективный путь комплектования штатов.
3. Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей – на основе действующей структуры управления и работы по  ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.
4. План по численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план  производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей. 
5. Производительность труда - это количество продукции, произведенной работником в единицу времени, или количество времени, затраченное на производство единицы продукции. Однако в силу многономенклатурности любого производства определить количество изготовленной продукции в натуральном измерении (причем чтобы она была сопоставима) по предприятию невозможно. Кроме того, на предприятиях нет полного учета затрат труда работающих (т. е. учета полной трудоемкости).
6. Работники предприятия подразделяются на две группы: промышленную (промышленно-производственный персонал) и непромышленную (медицинские работники, работники детских яслей и садов и т. д.).
7. В составе промышленно-производственного персонала выделяют категории рабочих (основных и вспомогательных) и служащих (в том числе руководителей и специалистов).
8. Численность промышленно-производственного персонала, необходимая для выполнения производственной программы, может быть определена с помощью метода корректировки базисной численности или же прямым счетом.
9. Проведенный анализ и оценка состава, динамики, структуры персонала предприятия, использования рабочего времени, профессионально-квалификационного состава рабочих на ГРУПП «Радиоволна» позволяют сделать ряд выводов. В результате снижения объемов производства, фактическое наличие рабочих превышает потребность в них на 47 человек, в том числе основных - на 37 человек, вспомогательных на 10 человек. Структура персонала предприятия в последние годы остается стабильной. Проведенное исследование профессионально-квалификационного состава рабочих показывает, что необходимо поднять уровень квалификационной подготовки у штамповщиков низших разрядов. По данным баланса рабочего времени одного среднесписочного рабочего и сопоставления часовой, дневной и годовой выработки внутрисменные и целодневные потери рабочего времени на предприятии минимальные - внутрисменные снизились с 15 до 13 минут.
10. Исходными данными для разработки плана по труду являются: расчеты производственной программы, нормы затрат труда и его оплаты, план повышения эффективности производства в части мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, директивные и справочные материалы.
11. При планировании численности работающих, фондов заработной платы в составе промышленно-производственного персонала выделяют рабочих и служащих. В свою очередь  рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а служащие – на руководителей и специалистов.
12. Для расчета численности рабочих, особенно основных, различного рода доплат при планировании фондов заработной платы прежде всего необходим расчет баланса рабочего времени одного среднесписочного рабочего.
13. Оптимизация численности персонала – это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий – он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.