Повышения кризисоустойчивости ресторана «Миснэ» на основе анализа комплекса маркетинга

Анализ ресторана должен проводиться по всем направлениям. В некоторых случаях бывает затруднительным выделить более или менее важные участки. Ведь каждый из них может оказаться критически важным для успеха или провала ресторана. 
Таким образом, для получения достоверной картины, необходимо проверить все составляющие деятельности ресторана и уже на основе полученных результатов планировать дальнейшее развитие.

Основные направления анализа деятельности более подробно будут рассмотрены в следующих подразделах выпускной квалификационной работы.

2.3.1 Особенности места размещения и оформления ресторана

Этот фактор относится к категории мало изменяемых. Особенно для ресторанов демократичного сегмента. То есть, если, например, вы открыли ресторан быстрого обслуживания и, так уж случилось, выбрали для этого не слишком проходное место. В этом случае как-то принципиально изменить ситуацию с посещаемостью будет довольно сложно.

Если у ресторана сильный бренд, то это расширяет радиус его деятельности, если же такого нет – то вряд ли что-то получится. В некоторых случаях размещение в небольшом городе, где нет слишком большой конкуренции и не так много пробок, чтобы можно было легко доехать до заведения, помогает решать такие вопросы – но не всегда. Также может помочь дополнительная наружная реклама – но все же, если ресторан быстрого обслуживания находится, например, в 500-х метрах от основных потоков людей, вряд ли это поможет. А вот если, например в 100 метрах, тогда вполне вероятно.

Впрочем, в любом случае ситуацию надо оценивать непосредственно по месту размещения – могут появиться дополнительные факторы, способные нивелировать недостаточно хорошее расположение.

Дорогие рестораны могут и не размещаться на проходных улицах, хотя и размещение в потоке людей им, как правило, не очень мешает. Но, например, размещение в центре города в спокойной презентабельной части, чуть-чуть в стороне от праздношатающихся разношерстных толп может оказаться более востребованным, нежели в случае более демократичных заведений, тяготеющих как раз к «универсальному» потоку потенциальных посетителей [8].

У каждого заведения, будь то небольшое кафе или огромный ресторан, должно быть свое «лицо». Каждая мелочь должна работать на создание определенной атмосферы [9]. В отношение оформления интерьера и фасада надо сказать, что он также должен укладываться в общую концепцию и соответствовать ценовой категории. В некоторых случаях рестораторы предлагают посетителям несколько больше, чем ожидается, вкладывая в интерьер, как видимую часть ресторана значительные средства. В смысле, предлагая посетителям хорошие интерьерные решения, свойственные более дорогим категориям ресторанов, оставаясь при этом в демократичном сегменте или же сегменте ресторанов быстрого обслуживания. Вообще, интерьер ресторана желательно периодически обновлять. Обычно, это имеет смысл делать не чаще, чем в пять лет – по маркетинговым соображениям, а раньше – только если в этом действительно есть необходимость. Подобные работы лучше всего поручать профессиональным дизайнерам, а не придумывать самостоятельно. Самостоятельно имеет смысл делать только находясь в режиме жесткой экономии. Во всех остальных случаях – доверьтесь профессионалам. Клиент в любом случае подсознательно ощущает профессионально разработанное решение, что означает его намерение посетить ресторан еще раз [8].

Опираясь на данные различных маркетинговых исследований, можно с уверенностью сказать, что у значительного числа посетителей ресторанов на первом месте находится «атмосфера заведения». Это еще можно назвать комфортностью пребывания в ресторане.

Уровень комфортности – показатель, который используется для описания тех или иных видов бизнеса, например, супермаркетов. Но и там он довольно субъективен. А для ресторанов его практически невозможно перевести на рациональные рельсы. В самом деле, довольно сложно просуммировать такие показатели, как дизайн, освещенность, температура, планировка и многие другие, и вывести идеальную формулу успешного ресторана, поэтому универсальных секретов здесь нет и каждый ресторан ищет свой путь методом проб и ошибок.

2.3.2 Кадровый голод как основная проблема ресторанного бизнеса в России

В ресторанном бизнесе, как нигде, кадры решают всё: начиная от топ-менеджеров, шеф-поваров, до официантов и барменов. А рынок труда в этой сфере невероятно скуден. Особенно сложная ситуация в случае с управленческими кадрами.

Дело в том, что количество грамотных ресторанных управленцев сегодня весьма ограничено. Тенденции к увеличению его сейчас почти не наблюдается – в России нет специализированных учебных заведений, которые готовили бы специалистов такого уровня.

Директора ресторанов сейчас преимущественно вырастают из официантов, менеджеров залов, даже барменов; они мало мобильны и не имеют достаточных возможностей для своего дальнейшего профессионального развития. Как правило, на ступеньку выше директора уже находится собственник, занять место которого просто невозможно. Как правило, директора меняют свои места работы крайне неохотно.

Противоположным положительным примером в этом смысле может стать система развития персонала, существующая в сетях «Росинтер»: вчерашний директор ресторана может заняться развитием одного из региональных направлений или, например, предпочесть открытие новой ресторанной концепции.

Хенрик Винтер видит идеального директора ресторана следующим образом: «Менеджер ресторана не должен просто соревноваться за формальные показатели, поскольку менеджер, не развивающий своих людей, обречен на провал. Идеальный менеджер ресторана, напротив, посвящает себя созданию и развитию команды» [10].

По всей видимости, решение здесь одно: заниматься развитием будущих управленческих кадров с самого начала, с их прихода на стартовые позиции.

Любопытно, что ресторанные менеджеры, прошедшие знаменитую (но неоднозначно оцениваемую) школу «Макдональдса», с трудом конвертируют полученный там опыт в дальнейшее карьерное развитие в ресторанах среднего и высокого ценового уровня – слишком велики концептуальные различия.

«Общественное питание – это бизнес, основанный на личном общении. Если вам удастся установить личные взаимоотношения, это расположит клиентов к вашему ресторану, поможет вашему заведению обрести статус «друга семьи», а не просто места, где можно перекусить», – утверждал Билл Марвин, известнейший американский консультант в области ресторанного бизнеса. Поэтому, подбирая персонал, необходимо обращать внимание на то, может ли ваш сотрудник поддерживать живую беседу, а не просто заучивать стандартные реплики и названия блюд.

Есть профессии, которые в массовом сознании не пользуются большим уважением. У нас, в отличие от Запада, официант, к сожалению, – не профессия, а способ заработка при отсутствии другой возможности заработать.

Конечно, есть официанты-профессионалы, которые делают пребывание клиента в ресторане более интересным, и для них это профессия, они чувствуют себя здесь на своем месте. Но их, к сожалению, мало.

В России всё ещё принято относиться к работе в индустрии услуг как к заведомо несерьезному занятию. Но если рестораторы возьмут на себя инициативу замены старых стереотипов на новые, современные, то и их персонал будет стремиться стать профессионалами. И всё реже будут встречаться в ресторанах две крайности - явный непрофессионализм и отработанные до автоматизма навыки, которые выдаются за профессионализм [11].

2.3.3 Сервис как маркетинговый актив

По сути, ресторанный сервис ничем не отличается от сервиса любой другой компании, ориентированной на обслуживание клиентов. С той лишь разницей, что в ресторане – гости, и ключевым в данном случае становится слово «гостеприимство» [12].

Маркетологи считают, что стабильную прибыль приносят лишь вновь возвращающиеся посетители (по их данным, завсегдатаи, лояльные к заведению или сети, делают до 65 процентов выручки). Очень мало кто будет возвращаться туда, где его плохо обслужили, то есть вторично убеждаемся, что сервис – инструмент продаж.

Но парадокс заключается в том, что рестораторы, занимающиеся стратегическим управлением, за редким исключением не относят сервис к маркетинговым стратегиям. Многие склонны его считать чем-то вроде бесплатного приложения к кухне и атмосфере. Занятые настоящим, заинтересованные в том, чтобы как можно больше продать «здесь и сейчас», менеджеры не относят сегодняшний сервис к доходам их будущих периодов.

Исследования показывают, что для многих предприятий питания повышение качества обслуживания становится более эффективным инструментом продаж, чем даже продвижение или реклама.

В заведениях, где разработаны грамотные стратегии сервиса, прописаны стандарты эта составная ресторанного бизнеса приносит не меньше чистой прибыли, нежели кухня. Кафе и рестораны, идущие по пути совершенствования своего сервиса, получают несомненное конкурентное преимущество над теми, кто относится к сервису менее внимательно.

По мнению Кадрины Айситулиной, директора Института ресторанных технологий, чтобы добиться такого преимущества, необходимы следующие условия:

• приверженность руководства, его заинтересованность не только хорошей выручкой, но и возрастающей лояльностью гостей. Кстати, это главная предпосылка для успеха программы повышения качества обслуживания. Причем, демонстрировать ее на уровне слоганов «Мы вас любим!» в рекламных баннерах и модулях глянцевых журналов совершенно необязательно. Если руководство заведения искренне проповедует постулаты гостеприимства, посетителям это и так видно;
• достаточное финансирование. Имеется в виду не только четкое понимание необходимости инвестиций в сервис заведения – в разработку стандартов обслуживания, а также дополнительное обучение персонала контактной зоны, но и вкладывание реальных средств в это. Еще здесь важно учесть адекватность заработной платы работников, осуществляющих сервис: администраторов, метрдотелей, хостесс, сомелье, официантов, барменов, гардеробщиков и всех остальных, кто имеет отношение к созданию комфорта для гостей ресторана.
• обучение (тренинги). Персонал контактной зоны должен планомерно и постоянно совершенствовать навыки обслуживания. Это своего рода искусство, и работник, освоивший его, становится более внимательным к своим обязанностям. Иногда складываются ситуации, при которых официант и рад был бы предоставить качественный сервис, да только не знает, как именно это сделать. Здесь на лицо проблема отсутствия обучения;
• нормальный микроклимат. Персонал ресторана, проповедующий идею уважения посетителей и желание создать для них приятную эмоциональную атмосферу, не должен перманентно утопать в дрязгах и межличностных конфликтах. Если это все же происходит, то начинать строить программу сервиса как конкурентного преимущества данного заведения вряд ли разумно. В таком случае совет один: разрешите ситуацию, в самом крайнем случае – пересмотрите, все ли в вашем коллективе на своих местах. Хорошего обслуживания при плохом микроклимате нет и быть не может [13].

2.3.4  Кухня и меню как фундамент концепции любого ресторана

Основная составляющая успеха ресторана – это, естественно, кухня, уровень которой в первую очередь определяется профессионализмом шеф-повара. Посетители, рекомендующие своим знакомым и друзьям ресторан, говорят: «Там хорошая кухня», что, возможно, сгладит даже некачественный сервис. И никогда самый качественный сервис не заменит кухню.

«Шеф-повар» и «кухня» –  это два слова с невероятной энергетической вибрацией. От сильного воздействия этих составляющих складывается успех ресторана. Это два краеугольных камня мощного фундамента всей концепции заведения. Шеф-повар – это прежде всего творец новых вкусов, новых На самом деле шеф не стоит за плитой лично, но его присутствие именно таким образом должно влиять на посетителей. Шеф-повар создает блюда в своей фантазии, обучает поваров тому, как их приготовить, а затем наблюдает за точным исполнением. «Последний штрих» – за ним.

Дирижер, как и шеф-повар, тоже никогда не играет на инструменте, но он способен одним взглядом побудить оркестранта играть еще лучше. Шеф-повар, как и дирижер, должен излучать сияющую ауру, чутко улавливать реакцию «зрителей» и «дирижировать», создавая гармонию всех компонентов блюд. Очень важно, когда шеф не ограничивается линией раздачи на кухне, а идет в зал [14].

Успех любого ресторана в большой степени зависит от того, насколько удачно разработано меню, как оно оформлено и легко ли читается гостем. Удачное меню некоторые специалисты называют меню-бестселлером.

Сегодня меню рассматривается как своеобразная визитная карточка заведения, ведь среди других элементов имиджа оно наиболее четко и лаконично определяет характер ресторана, его категорию и посетителей.

Меню (фр. menu) – список блюд и напитков, предлагаемых гостю заведения. Первые меню стали появляться в ХVIII веке при входе в ресторан на грифельных досках, а не на столиках – это было слишком дорого для рестораторов. Поэтому французские рестораторы выставляли доски с перечислением и описанием блюд.

 Первыми, кто удостоился персональных  меню, были коронованные особы  и богатая знать. Печатая меню  для своих почетных гостей, одновременно  соревнуясь между собой в изысканности оформления индивидуальных меню, лучшие рестораны Европы тем самым занимались и рекламой своих заведений. Но на тот момент меню еще не стало общедоступным.

Лишь в 20-е годы прошлого века во Франции меню стало достоянием широких обедающих масс. А вот грифельные доски можно увидеть и сегодня, которые понемногу заменяются плазменными панелями [15].

По мнению специалистов заведения с неудобным и невыразительным меню недополучают доход в размере до одной трети оборота, а главное, теряют возможность сделать случайного гостя постоянным [16].