Преддипломная практика в ОАО «РЖД»

Временный перевод  сотрудника.

Работодатель не имеет  права переводить и перемещать сотрудника на работу, противопоказанную ему  по состоянию здоровья. Об этом говорится  в части 4 статьи 72.1 ТК РФ.

Трудовым законодательством  предусмотрено два вида перевода сотрудника на другую работу: временный  и постоянный. Перевод может быть инициирован как работником, так и работодателем. При временном переводе сотрудника на другую работу условия трудового договора изменяются на определенный срок. Продолжительность временного перевода устанавливается по соглашению сторон трудового договора, а инициатором перевода может быть как работник, так и работодатель.

Особенности временного перевода по инициативе работника или  соглашению сторон

Согласно части 1 статьи 72.2 Трудового кодекса сотрудник  может быть временно переведен на другую работу у того же работодателя на срок до одного года. В случае если перевод был осуществлен на время замещения отсутствующего работника, за которым сохраняется место работы, срок его заканчивается в день выхода на работу данного сотрудника. Очевидно, что в последнем случае срок временного перевода может быть больше года. Например, при замещении сотрудницы, которая находится в отпуске по уходу за ребенком до трех лет, и т. д.

 

 

Тема 5. Отбор персонала.

5.1.Разработать тесты способностей, навыков и ситуационные тесты.

В организации ОАО «РЖД», я провела тест МЖД -РСП.( Приложение) Кандидатом стала Соловкина Раиса Петровна, претендующая на должность руководителя структурного подразделения на станции Вослебово. Этот тест помогает выявить профессиональные навыки работника, по таким пунктам, как: ответственность, управление людьми, решительность, аналитичность, работоспособность, управленческая интуиция.

В результате проведения теста  я определила, что у Соловкиной Р.П.:

Ответственность: в целом характерна личная ответственность и вовлеченность в работу, желание вкладывать свои силы в работу. Ориентирована на результат- настойчива в достижении цели. Требовательна по отношению к себе и к своим сотрудникам.

Управление  людьми: в целом характерно умение находить общий язык с людьми, понимать людей. Свойственна потребность во взаимодействии с людьми. Умеет распределять работу и делегировать полномочия, организовывать работу сотрудников. Готова поддерживать и мотивировать, поощрять в нужный момент,  справедливо оценивать работу сотрудников.

Решительность: средний уровень решительности, смелости и уверенности в себе. В спокойной и знакомой обстановке довольно уверенно принимает решения, в нестандартной ситуации может растеряться, как и большинство людей.

Аналитичность: средняя степень готовности к рассмотрению различных вариантов решения проблем, к сбору информации. Иногда это мешает найти наилучший вариант действий. Такой результат показывает большинство людей.

Работоспособность: проявляла среднюю выносливость и способность выдерживать большие нагрузки. Такой же результат показывает большинство людей.

Управленческая  ситуация: развита выше среднего, это может быть следствием большого опыта работы или свидетельством хорошего потенциала для подобной работы.

Так же это тест помогает выявить психологические качества кандидата, соответствующие и не соответствующие идеальному профилю должности.

Вывод: по результатом тестирования кандидат скорее рекомендуется на должность  руководителя структурного подразделения  в системе железнодорожного транспорта.

 

 

5.2. Разработать трудовой договор и заключить его от лица Работодателя с вновь принимаемым на работу в ОАО « РЖД».

Я разработала  трудовой договор и заключила его с  работником Петраковым Сергеем  Сергеевичем, принимавшего на должность  начальника станции Скуратова ( Приложение).

 

 

Тема 6. Оценка персонала.

6.1. Проанализировать  методы оценки персонала, используемые  в 

ОАО «  РЖД».

Оценка персонала преследуется целью:

1. Помочь работникам повысить свою результативность путем наиболее полного использования своих потенциальных возможностей.
2. Обеспечить информацией работников и менеджеров для принятия решений относящихся к работе.
3. Обеспечить законные и формальное обоснование для принятия решения о продвижении работников, о направлении на учебу, об увольнении, о сокращении.
4. Обеспечивает обратную связь для работников и дает основу для личного и профессионального развития.
5. Устанавливание цели для программ обучения.
6. Помогает выявить организационные проблемы.

Методы оценки персонала, используемые в ОАО « РЖД» :

Методы ориентированы  на оценку поведения работника:

• Метод характеристик- письменная характеристика, которой оценщик дает описание сильных и слабых сторон работника, и его потенциальных возможностей. Достоинства- правильно составленное характеристики обеспечивают хорошую обратную связь по отношению к оцениваемому. Недостатки- практически не возможно проводить сравнение среди работников.
• Парное сравнение- работники по парно сравнивают друг с другом, обычно с точки зрения для организации. Достоинства- оценщик выбирает лучшего из пары работников, ранг каждого работника получается путем подсчета, сколько раз он оказывается лучшем в паре.

 

 

6.2. Разработать  критерии оценки персонала.

Можно разработать  критерии оценки персонала (по пятибалльной шкале) :

Качество работы

Работа выполняется без  ошибок (или с незначительными  погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.

5. Постоянно очень высокий  уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная  проверка, можно полностью положиться  на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.

4. Аккуратность и точность  выше ожидаемого уровня, ошибки  встре-чаются очень редко, хорошо  выполняет инструкции, нуждается  в незначительной помощи со  стороны руководителя.

3. Качество работы соответствует  предъявляемым требованиям. 

2. Бывает небрежен, встречаются  ошибки, иногда приходится проверять  его работу.

1. Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные  проверки и исправления.

Объем работ (количество)

Работа выполняется в  запланированном объеме.

5. Очень быстрый и энергичный  сотрудник. Постоянно с завидной  легкостью делает больше, чем  от него ждут.

4. Работает быстро. Часто  выполняет больший объем работ,  чем запланировано.

3. Работает стабильно.  Выполняет плановые показатели.

2. Работает медленно. Необходимо  подгонять. 

1. Работает медленно, теряет  много времени впустую, не справляется  с запланированным объемом работ.

Присутствие на работе (дисциплина)

В рабочее время занят  работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее.

5. Чрезвычайно надежен.  Всегда на работе и вовремя. 

4. Надежен. Редко отсутствует,  если отсутствует, то по уважительной  причине. Всегда заранее ставит в известность об отсутствии руководителя и коллег.

3. Случается отсутствие  на работе по уважительной  причине, не имеющее серьезных  негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.

2. Ненадежен. Не всегда  пунктуален. О cвоем отсутствии  иногда забывает своевременно  предупредить.

1. Часто отсутствует или  опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно  никого не ставит в известность об отсутствии.

Лояльность к  организации (отделу)

Уважительное отношение  к организации.

5. Очень хорошо знает  организацию и предан ей. Всегда  ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.

4. Позитивно воспринимает  организацию и себя в организации.  Не позволяет себе неконструктивной  критики или брюзжания. Доволен  тем, что работает в компании.

3. Доволен тем, что работает  в компании. Избегает публично  выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.

2. Не ощущает себя частью  организации. Иногда не сдерживает  негативные эмоции по отношению  к организации. 

1. Крайне негативно относится  к организации. Преследует свои  личные цели. Критикует компанию  и коллег как на работе, так  и за ее пределами.

 

 

 

6.3. Предложить методику комплексной аттестации персонала.

Под аттестацией персонала  подразумевается разработка и внедрение  системы оценки персонала по тем  знаниям и навыкам поведения, которые необходимы для успешной реализации трудовых задач. При этом аттестация является комплексной оценкой персонала, она оценивает не только реальные достижения сотрудника, но и его потенциал. Чаще всего аттестация проводится раз в год. Этот промежуток времени достаточен для того, чтобы понять, кто чего достиг. 

 

Как правило, современные аттестационные процедуры  можно разбить на три группы:

1.   оценка результатов деятельности персонала

2.   оценка профессиональных компетенций сотрудников (насколько уровень квалификации специалиста соответствует необходимому)

3.   оценка поведенческих компетенций (личные качества человека:  работоспособность, командный стиль работы, умение решать задачи и т.п.) 

 

В данный момент самым популярным аттестационным методом является комбинация методик оценки профессиональной квалификации и личных качеств сотрудника. Так же важным моментом является определение зоны ближайшего развития сотрудника: каких результатов он может достигнуть в ближайшем будущем.   

 

С помощью  аттестации можно:

1.   установить кадровый потенциал компании

2.   выявить избыток или недостаток сотрудников в тех или иных секторах

3.   планировать карьеру сотрудника и  формировать кадровый резерв

4.   определить потребность в обучении, осуществить контроль результатов обучения персонала

5.   оценить результаты работы

6.   пересмотреть систему вознаграждений

7.   определить соответствие занимаемой должности

8.   выявить сотрудников, собирающихся покинуть компанию и сотрудников, не справляющихся со своими обязанностями

9.   осуществить подбор кандидатов на вакантные должности 

 

Аргументы в пользу проведения аттестации персонала:

• определять и планировать будущие компетенции, базируясь на текущих направлениях бизнеса
• поддерживать навыки и поведение сотрудников на должном уровне
• создать объективные средства оценки знаний, навыков, умений и поведения персонала

отбирать именно тех сотрудников, которые необходимы организации 

 

Каждая компания сама определяет для себя набор задач, которые  она хочет решить с помощью  аттестации. Чем крупнее компания, тем обычно полнее этот список.  Небольшие фирмы используют оценочные процедуры в качестве инструмента контроля затрат на обучение персонала.

Большая часть компаний подбирает  оценочные методики исходя из двух критериев: стоимость и надежность.  

 

Методы, используемые при проведении аттестации:

1.   оценочное интервью

2.   тестирование

3.   аттестационная комиссия

4.   экспертная оценка

5.   «360-градусов»

6.   МВО

7.   деловые игры (кейс-методики)

8.   ассесмент-центр

 

Методика 360-градусной  обратной связи: 

Аттестуемого анонимно оценивают  его руководитель, подчиненные, а  также равные по положению сотрудники. Полученные таким образом оценки сравнивают с оценкой аттестуемого самого себя.

В рамках этой методики оценки ставятся анонимно, нет повода уклониться от дачи оценки. В процессе этой оценки просто собирается расплывчатая негативная и позитивная информация. Вся методика базируется на том, что сотрудник получит анонимную информацию о себе и сделает соответствующие выводы.

Плюсы методики: способности и результаты труда сотрудника оцениваются всем коллективом, анкету могут заполнить даже клиенты, если сотрудник часто общается и с ними. Это позволяет установить обратную связь.

Минусы методики: ресурсоемкость, имеет смысл проводить, только если в оценке принимает участие большое количество человек, что дает возможность руководству оценить сотрудников анонимно. В большинстве случаев комментарии сотруднику остаются не понятны (пример: «Вам следует повысить качество работы в команде, нужно стать командным игроком».)