Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО "Экстрим"

Разделение управленческих работ не только по линейному, но и  по функциональному признаку находит  воплощение в самой распространенной и до сих пор широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре  управления.

Рисунок 1.3 - Основные виды организационных структур управления и пути их возможных трансформаций  в процессе организационного развития [30, с.58] 

Многолетний опыт использования  линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного  производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции и технологией производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций. Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации.

Самым большим недостатком  линейно-функциональной структуры  является слабая инновационная и  предпринимательская активность. Для  эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности  и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

Линейно-штабная  организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать  ее важнейший недостаток, связанный  с отсутствием звеньев стратегического  планирования. Линейно-штабная структура  включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства  какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. В остальном  эта структура соответствует  линейной.

Достоинства линейно-штабной  структуры:

более глубокая, чем  в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка  высших руководителей;

возможность привлечения  внешних консультантов и экспертов;

при наделении штабных  подразделений правами функционального  руководства такая структура - хороший  первый шаг к более эффективным  органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной  структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, т.к  лица, готовящие решение, не участвуют  в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления.

Если круг вопросов, решаемых коллегиальным органом, требует  серьезных исследований, появляется необходимость в создании на его  базе проблемно-целевой или программно-целевой  группы, но как только штабные службы наделяются функциональными полномочиями и могут принимать решения  по вопросам, относящимся к конкретным функциям организации, структура становится линейно-функциональной.

Появление дивизиональных структур связано с наметившейся в 1950-е гг. тенденции к диверсификации производства. Отход от использования  линейно-функциональной структуры  управления в пользу дивизионально  организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов  в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой  продукции (изделиям или услугам) - продуктовая  специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

В нашей стране, как  отмечает Большаков А.С. в работе [6], аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х  годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной  структуры:

обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с  общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

обеспечивает большую  гибкость и более быструю реакцию  на изменения в окружении предприятия  по сравнению с линейной и линейно-штабной;

при расширении границ самостоятельности отделений они  становятся "центрами получения  прибыли", активно работая по повышению  эффективности и качества производства;

более тесная связь  производства с потребителями.

Недостатки дивизионной  структуры:

большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим  производством подразделения - 3 и  более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

разобщенность штабных  структур отделений от штабов компании;

основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие  для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении  вопросов, смежных для подразделений;

дублирование функций  на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

в отделениях, как  правило, сохраняется линейная или  линейно-штабная структура со всеми  их недостатками.

Проблемно-целевые  группы создаются на временной основе численностью до 10-12 человек в целях  быстрой мобилизации усилий для  решения проблем, возникающих в  ходе развития предприятия. Создание таких  групп особенно актуально для  небольших и средних фирм в  связи с необходимостью подготовки управленческих решений по широкому спектру проблем, возникающих перед  руководством фирмы.

Четкой границы  между проблемно-целевыми и очень  популярными на Западе программно-целевыми группами нет. Различает их только целевая  установка: решение вновь возникшей  и часто неожиданной проблемы или разработка программы конкретных действий в рамках плана развития предприятия. Их успешная работа, результаты которой требуют более масштабных и конкретных проработок, как правило, приводит к созданию проектной структуры  управления [10]. В общем виде под  проектом понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов. Полноценный проект обязательно  несет в себе элемент инновационности. На этапе разработки проекта цель такой организации плохо структурируема. Руководитель проекта координирует ход работ по проекту и, как правило, действует в контакте с руководителями функциональных служб [30, с.61].

В литературе встречается  еще одно название проблемно-целевых, программно-целевых и проектных  структур - адхократические организационные  структуры (от лат. выражения ad hoc - по случаю). Они не имеют строгой иерархии подчиненности, почти не формализованы, отличаются хорошей адаптивностью  к изменениям во внешней среде.

Как только появляется необходимость ликвидации разделения проектируемой и производственной деятельности, перехода непосредственно  к производству, целесообразно введение матричной структуры управления. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения, у которой на обычную вертикальную иерархию накладывается  некоторая совокупность горизонтальных полномочий, влияния или коммуникаций [30, с.61]. Это наложение проектной  структуры на функциональную: по вертикали  сохраняется департаментализация  по функциям, что обеспечивает стабильность структуры, а по горизонтали организуется управление проектами, за счет чего она  приобретает динамизм. Баланс власти между руководителями функциональных служб и руководителем программы  обеспечивается характером властных полномочий: руководитель проекта имеет больше полномочий управленческого характера, а функциональные руководители - по существу выполняемой работы.

Очевидные преимущества матричной структуры могут быть сведены на нет "двойной" бюрократией  и анархией, увеличением накладных  расходов, которые многократно растут в условиях множества программ [30, с.62]. Сферами эффективного их использования  является конструкторская подготовка и технологическое обеспечение  производства, в которых матричные  структуры позволяют успешно  решать разовые задачи создания новых  видов продукции и прогрессивных  технологий.

Проектная группа в  рамках матричной структуры может  организационно развиваться в сторону  управления по продукту (дивизиональная структура), как только отпадает необходимость  в целенаправленном изменении его  свойств, а появляется потребность  в обеспечении его конкурентоспособности.

Современной модификацией проектных структур являются так  называемые внутренние венчурные подразделения  крупных фирм. Появление их связано  с тем, что нововведения в крупных  фирмах, как правило, наталкиваются  на чрезмерно централизованные, инерционные  организационные структуры, в результате чего эффективность затрат на научные  исследования и разработки у крупных  корпораций выше, чем у мелких фирм. Поэтому занятые НИОКР подразделения, чья деятельность сопряжена с  наибольшим коммерческим риском, наделяются достаточной самостоятельностью, что  дает им преимущества мелких инновационных  фирм. Это, как правило, временный  коллектив, работающий по целевой программе  и укомплектованный специалистами  разных профессий. Внутренний венчур затем  может перерасти в другую организационную  форму венчурного капитала - внешний  венчур.

Рост числа кооперационных связей между фирмами по распределению  расходов и рисков, связанных с  внедрением научно-технических достижений, перенос рыночных отношений внутрь компании (внутренние рынки) вызвали  необходимость создания в крупных  зарубежных фирмах сетевых структур, в которых структурная жесткость  уступает место принципам саморегуляции  и временные связи превалируют  над постоянными [9]. Такие гибкие предприятия с переменной, настраиваемой  на среду структурой состоят из автономных модулей, соединенных контрактным  способом в интересах реализации проекта или производства продукции через единую электронную систему.

Для подавляющего большинства  российских предприятий, созданных  в период плановой экономики, характерна смешанная структура управления, тяготеющая к одной из предельных форм, а именно - механическому типу организаций [30, с.63]. Объясняется это  прежде всего тем, что директорский корпус, получивший мощные привилегии в ходе реформ, является приверженцем жестких методов руководства, что  и определяет их приоритеты в сторону  централизации процесса управления.

1.3 Проблемы организационных  структур и пути  их решения 

Оптимизация оргструктуры дает возможность повысить эффективность  компании. Но сам процесс изменений  далеко не прост.

Организационная структура  компании - явление достаточно сложное. Чтобы отвечать задачам бизнеса, она должна сочетать в себе различные  по своей природе факторы - цели и  стратегии организации, особенности  технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды  руководства и взаимоотношения  в коллективе. В связи с этим не существует единой теории по оптимизации  структуры компании, применимой на практике [42].

Организационная структура  должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной  производству и меняться вместе с  происходящими в нем изменениями [38]. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами  и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более  высоких уровней управления. При  этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними  факторами, но и факторами внешней  среды, уровнем культуры и ценностными  ориентациями общества, принятыми в  нем традициями и нормами. Другими  словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать  условия, в которых ей предстоит  функционировать. Практически это  означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие  успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также  реализация принципа соответствия между  функциями и полномочиями, с одной  стороны, и квалификацией и уровнем  культуры - с другой.

Цель организационной  структуры состоит в том, чтобы  обеспечить достижение стоящих перед  организацией задач. Поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

Совершенствование оргструктуры - естественный, необходимый  и постоянный процесс для всех предприятий [37]. Необходимость совершенствования  организационных структур возникает  в связи с появлением ряда проблем  в функционировании предприятия. К  таковым проблемам можно отнести  следующие:

Неудовлетворительное  функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости  разработки нового проекта организации  являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно в этом случае предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разрабатываются специальные программы, в то время как причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.