Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО "Экстрим"

Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующейся степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая определяет способность  оргструктур управления импортировать, перерабатывать и экспортировать информацию.

Для проведения анализа  рассчитывается показатель структуры  связей Ксв по формуле 2.2 В качестве частных показателей возьмем:

а) коэффициент актуализации связей: 

 (2.12) 

где Сп - количество полезных (функциональных) связей; Со - общее количество связей в системе;

б) коэффициент функционального  воплощения (концентрации связей): 

 (2.13) 

где Свш - количество внешних связей; Свн - внутренних связей;

в) коэффициент совместимости  связей: 

 (2.14) 

где Ск - количество связей, выполняющих функций согласования;

г) коэффициент централизации  управленческих решений: 

 (2.15) 

где Рв - количество принятых решений при выполнении основных функций управления на верхних  уровнях управления; Ро - общее количество принятых решений при выполнении основных функций управления на всех уровнях управления.

Из рисунка 2.2 видим, что основные связи - линейные и функциональные - между производственными подразделениями  организации односторонние, двусторонние связи имеются только между производственными  и функциональными подразделениями. Общее количество связей в системе (линейных и функциональных) - 13, при  этом количество полезных (двусторонних) связей равно 21. Следовательно, коэффициент  актуализации функций равен 1,62. Значительное превышение коэффициента единицы означает, что многие полезные функции связей производственных подразделений не реализуются. В частности, если есть прямая связь "дизайн-бюро → отдел  полиграфии", то обратная связь "отдел  полиграфии → дизайн-бюро" отсутствует. Аналогично со связями отделов: "отдел  по рекламной деятельности - отдел  размещения", "дизайн-бюро - отдел  полиграфии", "отдел полиграфии - отдел размещения", "отдел  сувенирной продукции - коммерчески  отдел", "отдел полиграфии - коммерческий отдел", "отдел размещения - коммерческий отдел".

Внешними связями  ООО "Экстрим" являются связи:

1) с заказчиками  (покупателями);

2) с поставщиками;

3) с налоговыми  органами;

4) с государственными  лицензионными органами;

5) с региональными  организациями саморегулирования  рекламы и российской ассоциацией  рекламных агентств;

6) с комитетом  по защите прав потребителей, с международной конфедерацией  обществ потребителей;

7) с юридическими  инстанциями.

Коэффициент концентрации связей Квс равен 0,54 (7/13).

В рассматриваемой  организации имеется три связи, выполняющие функции согласования (это связи с функциональными  подразделениями - коммерческим отделом, бухгалтерией и отделом по управлению персоналом). Следовательно, коэффициент  совместимости связей равен: 

. 

Чем ближе коэффициент  централизации управленческих решений  к единице, тем централизованнее управленческий процесс. Для линейно-функциональных структур данный показатель считается  нормальным в пределах 0,3-0,4.

В нашем случае по оценке руководителей отделов коэффициент  централизации управленческих решений  достигает в среднем 0,5-0,6. Это  говорит о высокой централизации  организационной структуры и  слабости горизонтальных связей.

В таблице 2.13 приведен расчет показателя эффективности структуры  связей в ООО "Экстрим". 

Таблица 2.13 - Расчет коэффициента структуры связей в  ООО "Экстрим"

 

Таким образом, показатель эффективности структуры связей в рассматриваемой организации (коэффициент  структуры связей) равен 0,64 (нормальным считается значение около единицы). По этому показателю можно судить о том, что работоспособность  организационной структуры управления ООО "Экстрим" является недостаточной  в современных условиях, характеризующихся  высокой нестабильностью внешней  среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.

Управленческая система  в ООО "Экстрим" характеризуется  чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на генерального директора), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения  испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и  функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между  подразделениями. Следствием этого  является перегрузка высшего руководства  компании, приоритет частных целей  над общими и снижение эффективности  деятельности организации в целом.

Этап 9. Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение. Целью анализа является формирование информации о расходах на управление для оптимизации затрат на исполнение функций.

Для этого проанализируем динамику в 2003-2004 годах показателей  использования трудового потенциала аппарата управления (таблица 2.14).

Таблица 2.14 - Анализ показателей эффективности использования  трудового потенциала аппарата управления

 

Прибыльность персонала  управленческой деятельности снизилась  на 32,8 тыс. руб. и составила в 2004 году 89,2% от уровня 2003 года. Это означает, что каждый работник аппарата управления в 2004 году принес 270,8 тыс. руб. чистой прибыли, тогда как в 2003 году - 303,6 тыс. руб.

Затраты на содержание одного работника управления увеличились  с 307, до 429,8 тыс. руб., т.е. на 122,5 тыс. руб. (или на 39,9%). При этом удельный вес  затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости  снизился с 8,1 до 7,4%.

Таким образом, эффективность  управления в ООО "Экстрим" снизилась. Прямо об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, косвенно - увеличение себестоимости  и коммерческих расходов в деятельности предприятия.

В заключение анализа  соответствия организационной структуры  предприятия целям и задачам  его деятельности сделаем следующие  выводы.

Из основных структурообразующих  документов, являющихся основой для  постановки регулярного менеджмента  на предприятии являются: штатное  расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре  в ООО "Экстрим" отсутствует. Это  не позволяет построить эффективную  систему контроля за деятельностью  аппарата управления на предприятии  и создает большие трудности  при выявлении дефектов организационной  структуры управления. Также в  положениях о подразделениях в ООО "Экстрим" не определены цели деятельности для каждого подразделения, его  вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности  деятельности, характерные именно для  данного подразделения, а также  порядок взаимодействия с другими  подразделениями компании.

ООО "Экстрим" является целостным объектом управления. Направления  деятельности данного предприятия  не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а  несколько линейных подразделений  организации, поэтому связь между  ними взаимообусловленная. Они также  взаимосвязаны с функциональными  подразделениями организации.

Практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в ООО "Экстрим" отсутствует. Определена только главная  цель предприятия как системы. В  связи с этим работа структурных  подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

Существующая организационная  структура ООО "Экстрим" включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития рекламного бизнеса  из-за недостаточной ее гибкости. В  связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может  оперативно реагировать на структурные  изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или  услуг, открытию новых сегментов  рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений  предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а  также имеет необоснованно высокие  затраты на достижение стратегических целей предприятия.

Анализ степени  рациональности распределения задач, прав и ответственности между  структурными подразделениями ООО "Экстрим" выявил несоответствие функций управления, обусловленных  целями предприятия и фактически выполняемых функций; наличие нереализуемых  функций; дублирование функций двумя  или тремя службами; принятие решений  на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность  и отвлекает руководство от стратегических задач.

В ООО "Экстрим" отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании, обеспечивающая долгосрочную эффективность  предприятия.

Организационная структура  ООО "Экстрим" является высоко централизованной, имеющей слабые горизонтальные связи. Работоспособность организационной  структуры управления является явно недостаточной в современных  условиях, характеризующихся высокой  нестабильностью внешней среды  и изменением вкусов, требований и  предпочтений потребителей.

Эффективность управления в ООО "Экстрим" снизилась. Об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, а  также увеличение себестоимости  и коммерческих расходов в деятельности предприятия.

3. Предложения по  совершенствованию  организационной  структуры ООО  "Экстрим" 

3.1 Недостатки настоящей  организационной  структуры 

ООО "Экстрим" - динамично развивающаяся коммерческая организация. Объемы его деятельности непрерывно увеличиваются. Современное  положение на рынке предприятие  обрело благодаря высококвалифицированному персоналу, а также действующей  системе управления.