Предприятие «Автодом-Атэкс» на рынке услуг автосервиса. Анализ положения. Стратегия развития. Бизнес-план организации поста по диагности

·                   Первый вариант подразумевает кредит на год;

·                   Далее по годам исходные данные меняются;

·                   Первый год существования обычно самый тяжелый.

Рисунок 6.Точки безубыточности.

Здесь показан доход в зависимости  от коэффициента загрузки и величины издержек в зависимости от срока возврата кредита и коэффициента загрузки. FC, VC, TC – издержки постоянные, переменные и полные соответственно. Числа 1, 2, 3 – количества лет возврата кредита.

Точки безубыточности находятся на пересечении прямой доходов с  прямыми полных издержек TC1, TC2, TC3. На оси абсцисс Кз соответственно определяются коэффициенты загрузки Кз1, Кз2, Кз3. Это коэффициенты минимальной загрузки создаваемого поста, при которых обеспечивается безубыточность и учитывается срок возврата кредита.

Для того чтобы эти коэффициенты определить точно, воспользуемся элементарной математикой. Составим уравнения доходов D и расходов R.

D = Dmax * Кз

R = VCmax * Кз + FC

В точках безубыточности доходы равны  расходам.

Dmax * Кз = VCmax * Кз + FC

Сделав несложные преобразования, получим:

Кз = FC / (Dmax – VCmax)

Здесь Dmax и VCmax – максимально возможные  доходы и переменные издержки при  полной загрузке, когда Кз = 1.

В конечном итоге получаются следующие  минимально допустимые коэффициенты загрузки, обеспечивающие безубыточность в первый год существования проекта. Они разные, и их величина зависит от планируемых выплат по кредиту. Тут же получаем тот минимальный объем продаж Q, который обеспечит покрытие издержек, и определит себестоимость месяца работы станции:

·                   Кредит на 1 год, Кз1 = 0.79; объем продаж Q1 = 106180 руб.;

·                   Кредит на 2 года, Кз2 = 0.55; объем продаж Q2 = 73920 руб.;

·                   Кредит на 3 года, Кз3 = 0.45; объем продаж Q3 = 60480 руб.

На первый взгляд кажется, что все хорошо! Проект может окупиться даже если взять кредит всего на год, и оставшиеся два года своего существования будет приносить прибыль. Но это на бумаге. В реальной жизни все сложнее. Поэтому проанализируем подробнее все варианты. Какой окажется предпочтительнее?

4.5.4 Анализ вариантов проекта,  прибыль

Зная показатели, мы можем определить проектную мощность нашего предприятия  — тот максимум, выше которого автосервис заработать не сможет. Ограничения  в этом случае таковы: выше 85 %, максимум 90 % загрузки никакая организация обеспечить не может. Потери будут возникать из-за необходимости вывезти автомобиль с выполненными работами и поставить на рабочее место другой, из-за необходимости исправления недоработок, доля которых обычно составляет порядка 1–3 % от рабочего времени механика. Необходимо также убирать рабочее место и сдавать специальный инструмент, поскольку в нормативы данные работы не входят. Одним словом, у загрузки есть граница. Есть она и у эффективности. Никакие навыки или способности не дадут без халтуры выполнять работы быстрее, чем на треть норматива производителя. Безусловно, существуют процедуры, благодаря которым можно выполнять определенные работы, сохраняя качество. Однако такие случаи весьма редки, и тогда лучше предлагать работы по стоимости, соответствующей фактической длительности данной работы, нежели впаривать клиенту по прежней, фактически завышенной цене.

Еще на этапе прогноза реализации услуг мы определили, что следует  ориентироваться на средний спрос  на услуги по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей. Поэтому для дальнейших расчетов принимаем Кз = 0.7. Это означает, что ежемесячный доход предприятия по данной услуге составит Q = 94080 рублей.

Если брать кредит на 1 год, то Q1 > Q. В первый год проект окажется убыточным и потребует привлечения заемных средств. Это бессмысленно и проект отклоняется.

Если брать кредит на 2 года, то Q2 < Q. Проект сразу оказывается прибыльным, причем на третий год существования  прибыль автоматически увеличивается  на величину выплат по кредиту.

Если брать кредит на 3 года, то Q3 < Q. Проект сразу оказывается прибыльным. В первые два года позволяет получить максимальную прибыль.

Теперь мы знаем, что возможны два  варианта осуществления проекта  сроком на 3 года, но с разными сроками  возврата кредита:

·                   Вариант 2 – двухлетний кредит;

·                   Вариант 3 – трехлетний кредит.

Оба варианта осуществимы и принесут прибыль. Принят к реализации, естественно, будет тот вариант, где прибыль  окажется большей. Чтобы правильно рассчитать прибыль составим таблицу расходов, доходов и прибыли по годам (таблица22). У нас есть все исходные данные, рассчитанные за месяц для каждого из трех лет реализации проекта. Для этой таблицы их просто умножим на 12.

Таблица 22.

Доходы, расходы, прибыль по годам.

Показатели	Вариант 2			Вариант 3
	1	2	3	1	2	3
Доходы	1129000	1129000	1129000	1129000	1129000	1129000
Расходы	991000	991000	676000	916000	916000	916000
Прибыль	138000	138000	453000	213000	213000	213000
Прибыль после налогообложения	104880	104880	344280	161880	161880	161880
Дисконтирован-ная прибыль	93640	83610	245050	144530	129050	115220
Чистый дисконтирован-ный доход	422300			388000

 

Доходы – это прогноз продаж услуги за год при загрузке мощностей  создаваемого поста на 70%. Расходы – сумма постоянных и переменных издержек, то есть полные издержки. Ставка налога на прибыль 24%.

Для оценки эффективности проектов в настоящее время наиболее часто  применяется критерий чистого дисконтированного  дохода (ЧДД). Это показатель ценности проекта, определяемый как сумма дисконтированных значений поступлений Qt, получаемых в каждом году в течение срока жизни проекта. Приведение выполняется к расчетному началу проекта. По многочисленным рекомендациям годовую ставку дисконтирования принимаем Е = 12% (ставка рефинансирования ЦБ РФ).

 

Подставив имеющиеся у нас значения, получим ЧДД для обеих вариантов  и занесем их в таблицу 22.

4.6 Мероприятия по снижению риска

Риск в предпринимательской  деятельности – это вероятность  того, что предприятие понесет  убытки и потери, если намеченное мероприятие  не осуществится, а также, если были допущены просчеты или ошибки при  принятии управленческих решений.

Проводят качественный и количественный анализ риска. Задачей первого является определение факторов риска и этапов работ, при выполнении которых возникает риск. Количественный анализ предполагает определение факторов риска, что является более сложной задачей.

Качественная оценка риска и мероприятия по его снижению были рассмотрены ранее (анализ PESTE, SWOT-анализ и др.).

Количественный анализ можно провести, используя различные методы, главными из которых являются:

·                   статистический;

·                   анализ целесообразности затрат;

·                   метод экспертных оценок;

·                   метод использования аналогов;

·                   аналитические методы.

Предприятие для уменьшения риска  может использовать различные аналитические  методы, позволяющие повысить надежность результатов инвестиций: метод математической статистики, экономико-математическое моделирование, анализ чувствительности.

Последний часто используется экспертами, поскольку позволяет специалистам по проектному анализу учесть риск и неопределенность. Целью анализа чувствительности является определение степени влияния критических факторов на финансовые результаты проекта. В качестве ключевого показателя, относительно которого проводится оценка, выбирается один из интегральных показателей эффективности (срок окупаемости проекта, индекс прибыльности, чистый дисконтированный доход или внутренняя норма рентабельности). В процессе анализа чувствительности изменяются значения выбранного критического фактора и, при прочих не измененных параметрах, определяется зависимость значения ключевого показателя эффективности проекта от этих изменений.

Как правило, критическими факторами  являются:

·                   объем сбыта продукции предприятия;

·                   цена продукции;

·                   издержки производства;

·                   время задержки платежей за реализованную продукцию;

·                   условия формирования запасов (производственных запасов сырья, материалов и комплектующих изделий, а также запасов готовой продукции) – условия формирования капитала;

·                   показатели инфляции и др.

В результате определения чувствительности проекта к критическим факторам в процессе проектирования разрабатываются  мероприятия по уменьшению риска, и устанавливается оптимальный вариант реализации проекта.

Количественно оценить степень  риска проекта довольно затруднительно, да и смысла большого в этом нет. Связано это с тем, что исходные данные при расчетах вероятностных  показателей все равно определяются экспертно. Чем больший размах вариации (разность между минимальным и максимальным ожидаемыми коэффициентами загрузки в нашем случае) задается вначале, тем больший коэффициент вариации (определяющий степень риска) получим в итоге.

Поэтому на основании данных из таблицы 22 построим график зависимости ЧДД от времени (рисунок 7) и просто порассуждаем.

С одной стороны: финансовый результат  от реализации проекта больше при  принятии варианта 2, то есть при привлечении  кредита на 2 года. Разница составит:

ЧДД2 – ЧДД3 = 34300 руб.

В процентном выражении прирост  по отношению к варианту 3 составит:

Прирост ЧДД = ((ЧДД2 – ЧДД3)/ ЧДД3) * 100%= 8,8%

С другой стороны: из графика видно, почти на всем сроке жизни проекта  прибыль, получаемая при реализации варианта 3, существенно больше, чем по варианту 2. Выравнивание происходит лишь к 4-му кварталу 3-го года жизни проекта. Разница по первым двум годам составляет 35.2% превышения в пользу варианта 3 (на основании данных таблицы 22).

Если обобщить, то преимущества варианта 3 следующие:

·                   Вариант 3 может пережить гораздо большее падение спроса, оставаясь прибыльным, что видно из графика безубыточности (рисунок х). Другими словами – у него больше запас финансовой прочности и, соответственно, меньше степень риска.

·                   Более высокая прибыль на протяжении основного срока жизни проекта позволит вести более агрессивную политику по стимулированию спроса и привлечению клиентов.

·                   Может возникнуть ситуация что мощностей создаваемого поста будет не хватать для обслуживания всех желающих клиентов. А слишком большая очередь – это плохо, это риск потери клиентов.

·                    

Рисунок 7.Чистый дисконтированный доход  для разных вариантов

(по данным таблицы 22).

 

При принятии варианта 3 мы будем иметь  гораздо раньше и гораздо большие  финансовые возможности для увеличения производственных мощностей и повышению  доходов предприятия.

·                   Даже просто положенная на депозит разница в прибыли принесет доход, почти сводящий на нет разницу в ЧДД между вариантами 2 и 3.

Вывод: я настоятельно рекомендую принять вариант 3.

В связи с вышеизложенным у предприятия  может возникнуть необходимость принимать решения и осуществлять какие-то действия помимо запланированных (это увеличение рекламы, расширение мощностей и так далее, подробно - в курсовой работе по планированию.). Это означает, что к началу второго года жизни проекта необходимо разработать план мероприятий или по использованию прибыли, или по поддержанию проекта на плановом уровне в случае трудностей. Тогда структура доходов и расходов изменится, но используя предлагаемую в этой работе методику, все очень легко пересчитать.

4.7 Организационный план

Организационный план позволяет контролировать важнейшие работы и ключевые события, предусматривать возможные сбои и уменьшать риски. Прежде всего, нужно определить возможную продолжительность  работ и взаимосвязь между ними. Обычно выделяют следующие условия взаимодействия между работами:

·                   «конец – начало» - за окончанием одной работы следует начало следующей (работы выполняются последовательно);

·                   «начало – начало» - вместе с началом одной работы или через оговоренный промежуток времени следует начало другой (работы выполняются параллельно);

·                   «конец – конец» - окончание одной из работ должно происходить одновременно или через оговоренный промежуток времени после окончания другой.

Применительно к нашему проекту  график работ будет таким:

До 15.03.2006.

1.                Принятие на предприятии решения о запуске проекта.

2.                Посещение выставки «Автокомплектующие. Сервисное оборудование и технологии» в ВВЦ Экспоцентр в г. Москве (присланы пригласительные билеты, приложение 9).

С 16.03.2006 по 30.04.2006.

1.                Заключение договора о предоставлении кредита с отсрочкой начала выплат на три месяца.

2.                Окончательный выбор и покупка оборудования.

С 1.05.2006 по 31.05.2006.

1.                Подготовка производственных площадей.

2.                Доставка и монтаж оборудования.

С 1.06.2006 по 30.06.2006.

1.                Пробная эксплуатация оборудования.

2.                Обучение персонала

3.                Разработка прайс-листа.

4.                Разработка рекламной кампании.

С 1.07.2006 и далее.

1.                Плановая работа.

2.                Начало возврата кредита.

Наглядно календарный план представлен  на рисунке 8.

Далее, как уже было сказано, планирование будет осуществляться с учетом изменяющихся обстоятельств. Через три года, когда проект будет завершен, встанет вопрос – а что дальше? Типовых решений три:

·                   Ликвидировать проект;

·                   Оставить все как есть и получать какую-то прибыль.

·                   Инвестировать в него средства и расширить деятельность.

Рисунок 8. Календарный план мероприятий.

4.8 Выводы по главе

Таким образом, объективно видно, что  составление бизнес-плана - очень  трудоемкое и ответственное дело. Необходимость соблюдения взаимосвязи  между разделами, которая очевидна даже при кратком ознакомлении с  разделами ставят перед предприятием проблему выбора тех, кто должен составлять этот документ.

Вряд ли сейчас еще остались те, кто не понял, что ремонт и обслуживание автомобилей являются очень выгодной сферой вложения денег. И на сегодняшний  день уже не стоит вопрос «куда  инвестировать». Сегодня самым часто задаваемым вопросом стал «сколько инвестировать». И «с чего начать». А начать надо с создания целесообразного обоснования проектирования и строительства коммерческого предприятия по ремонту автомобилей. Которое позволит понять, сколько, как и во что надо вкладывать. И что эти вложения, в свою очередь, могут дать. Именно решению этих вопросов была посвящена эта глава.