Проблема текучести кадров и пути ее снижения (на примере цеха 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс»)

  Анкетирование, определившее удовлетворенность работников трудом, показал, что значительное число  работников испытывают неудовлетворенность  отношениями между сотрудниками (2,83 балла). Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом  в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с компанией, историей ее создания, основными сферами  деятельности, структурами, целями и  задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной  культурой предприятия.

  Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно  получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Анкетирование показало, что этим мотивирующим фактором удовлетворены  далеко не все рабочие (2,86 баллов). А  ведь этот фактор служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

  Таким образом, анализ выявил как достоинства, так и недостатки действующей  системы управления персоналом, которые  оказывают существенное влияние  на уровень текучести. При отлаженной системе набора и отбора персонала, слабым участком работы кадровой службы является адаптация работников и  особенно рабочих.

  Анализ  текучести кадров в цехе 2422, представленный во второй главе дипломного проекта, позволяет сделать следующие  выводы:

  1. Являясь самостоятельным структурным  подразделением предприятия «ЦСКБ-Прогресс» газовоздушный цех 2422 относится к вспомогательному производству и находится в подчинении главного энергетика.

  2. Производственная деятельность  цеха заключается в обеспечении  цехов завода по трубопроводам  сжатым воздухом низкого давления  и высокого давления и относится  к производству с вредными  условиями труда. Однако, несмотря  на перевооружение производства, внимание охране труда уделяется  недостаточно.

  3. Заработная плата работников, не  имеющих опыта работы, невысокая.  Поэтому многие молодые рабочие,  проработав небольшой срок на  предприятии, увольняются. Этим  частично объясняется значительная  доля работников, проработавших  менее 5 лет.

  3. Но на предприятии имеется  определенный состав работников, который трудится достаточно  большой период времени, имеет  высокую квалификацию и опыт  работы.

  4. В цехе 2422 текучесть кадров достаточно  высокая и наиболее значительная  среди молодых работников, имеющих  небольшой стаж работы на предприятии.  С одной стороны, молодые работники  не всегда соответствуют требованиям,  предъявляемым на предприятии  к сотрудникам. С другой стороны  такие факторы, как оплата и  условия труда, а также отсутствие  перспективы карьерного роста  приводят к снижению удовлетворенности  работой.

  5. В цех 2422 набор работников идет  постоянно, что связано с расширением  производства, увольнением работников  или другими причинами. На предприятии  в основном нанимают работников  со стороны, что часто приводит  к ошибкам и является одной  из причин значительной текучести  кадров.

  6. В настоящее время в цехе 2422 текучесть составляет около 22,2 %, что выше среднего по предприятию  (12,0%). Среди рабочих и вспомогательного  персонала она еще выше и  составляет соответственно 23,9 % и  33,3%. Причинами увольнения рабочие  называют тяжелые условия труда,  строгий график работы, а также  уровень заработной платы не  соответствующий трудовым усилиям.

  7. Анкетирование, проведенное среди  рабочих цеха 2422 по выявлению  мотивирующих факторов, влияющих  на удовлетворенность работой,  выявило как достоинства, так  и недостатки действующей системы  управления персоналом, которые  оказывают существенное влияние  на уровень текучести.

  8. В тройку приоритетов факторов, влияющих на принятие решения  об увольнении работников цеха 2422, попадают:

  - недостатки в материальном стимулировании, в реальном денежном вознаграждении  за индивидуальные достижения  в общем результате;

  - отсутствие карьерного развития, возможностей самореализации работника;

  - неудовлетворительность социально-психологического  климата и социальной безопасности, трудности межличностного общения,  конфликты.   

3. Пути снижения  текучести кадров  в цехе 2242  

3.1 Программа мероприятий  по снижению текучести  кадров

  Анализ  системы управления персоналом ФГУП ГНПРКЦ «ЦСКБ-Прогресс» цеха 2422 показал ряд недостатков, которые снижают удовлетворенность работников работой и часто являются причиной их принятия решения об увольнении.

  Цех 2422 отличается достаточно высокой текучестью кадров и особенно она высокая  среди молодых рабочих.

  Вопросы кадрового планирования, отбора, оценки, профессиональной ориентации и адаптации  на предприятия решаются не в полном объеме. Также не уделяется внимания процессу формирования коллектива, причиной этого являются частые конфликты  в организации. Опрос, определявший удовлетворенность работников трудом, показал, что значительное число  работников испытывают неудовлетворенность  отношениями между сотрудниками.

  Исследования  показали, что кроме удовлетворения его собственных потребностей не существует какой-либо иной движущей силы, которая заставляла и побуждала  бы действовать человека так, а не иначе.

  Потребности побуждают людей выбирать способ их удовлетворения в соответствии с  критерием эффективности, это - максимальное удовлетворение при минимальных  затратах. С этих позиций работник подходит к выбору сферы своей  трудовой деятельности, того предприятия, на котором ему предстоит трудиться. Он соизмеряет свои первоочередные потребности  по степени насущности и сопоставляет их с позицией предприятия по удовлетворению материальных, социальных и духовных потребностей своих работников. Происходит сопряжение целей предприятия и  целей самого работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, т.е. мотивация. Под мотивацией понимается желание людей проявлять  усилия для достижения целей организации, что позволяет удовлетворять  их собственные индивидуальные потребности. Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в  рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с компанией, историей ее создания, основными сферами  деятельности, структурами, целями и  задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной  культурой предприятия. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно  получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

  Именно  поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его  ознакомление с ФГУП ГНПРКЦ «ЦСКБ-Прогресс», историей его создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

  В цех 2422 набор работников идет постоянно, что связано с расширением  производства, увольнением работников или другими причинами. На предприятии  в основном нанимают работников со стороны, что часто приводит к  ошибкам и является одной из причин значительной текучести кадров.

  В настоящее время в цехе 2422 она  составляет в среднем 22,2 %, что выше среднего по предприятию. Среди рабочих  она еще выше. Достаточно высокий  уровень текучести рабочих среди  работников имеющих небольшой стаж работы на предприятии. Причинами увольнения рабочие называют тяжелые условия  труда, строгий график работы, а также  уровень заработной платы не соответствующий  трудовым усилиям.

  Для привлечения трудовых кадров на предприятии  рекомендуется использовать кадровые агентства.

  При наборе кандидату необходимо заполнять  «Анкету претендента на должность» (Приложение 4).

  После этого отдел кадров должен ознакомиться с анкетой претендента и если он соответствует необходимым требованиям, то он приглашается на собеседование, где получают дополнительные сведения о претенденте, о его способностях и моральных качествах. Если кандидат претендует на руководящую должность, то при беседе присутствует психолог.

  Несмотря  на отработанную систему материального  стимулирования, достаточно высокий  уровень заработной платы, текучесть  кадров на рабочих должностях цехе 2422 высокая, и особенно значительна  она среди молодых работников, имеющих небольшой стаж работы на предприятии.

  Частично  это вызвано незащищенностью, которую  работник испытывает в первое время  на новом месте, недостатком знаний применительно к данной работе, а  также часто встречающимися несоответствием  между представлениями о работе и самой работой. При подборе кадров предпочтение отдается знаниям, а факторам мотивации работника, его морально-психологическим качествам уделяется слабое внимание.

  Новым работникам нужны знания о месте - функциональных обязанностях и требованиях  к выполняемой работе, коллективе - то есть людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в  контакт в повседневных делах, политике - то есть задачах компании и ожиданиях  ее работников, и продукте - то есть товаре или комплексе услуг, с которыми компания выходит на рынок.

  Следует сказать, что на предприятии «ЦСКБ-Прогресс» в целом и в цехе 2422 в частности наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Необходимо сделать процесс адаптации, приспособления вновь принятых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным.

  Адаптацию нельзя рассматривать только как  овладение специальностью. Она предусматривает  также приспособление новичка к  социальным нормам поведения, действующим  в коллективе, установление таких  отношений сотрудничества работника  и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд [24].

  Принципиальные  цели адаптации можно свести к  следующему:

  - уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник  плохо знает свое рабочее место,  он работает менее эффективно  и требует дополнительных затрат;

  -     снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

  -     сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

  -     развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

  Этот  механизм предусматривает решение  трех важнейших проблем:

  -      структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

  -      организации технологии процесса адаптации;

  -      организации информационного обеспечения процесса адаптации.

  Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим  направлениям:

  -      выделение соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом. В настоящее время функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;

  -      распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

  -      развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

  Задача  подразделения или специалиста  по управлению адаптацией в области  организации технологии процесса адаптации  являются:

  - организация курсов по различным  вопросам адаптации;

  - проведение индивидуальных бесед  руководителя, наставника с новым  сотрудником;

  - интенсивные краткосрочные курсы  для руководителей, вновь вступающих  в должность;

  - специальные курсы подготовки  наставников;

  - использование метода постепенного  усложнения выполняемых новичком  заданий;

  - выполнение разовых общественных  поручений для установления контактов  нового работника с коллективом;

  - подготовка замены при ротации  кадров;

  - проведение в коллективе специальных  ролевых игр по сплочению сотрудников.

  Информационное  обеспечение процесса адаптации  заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется  проводить в рамках процедуры  текущей деловой оценки персонала.